《领导科学与艺术》

  2019-09-20来源:网络

  原标题:《领导科学与艺术》

领导科学
政法学院黎敏
请回答
?
一提起?领导?,你会想到谁?你会想到哪些词汇?你会想到哪些任务?
让我们来认识一些领导人
习近平
李克强
?比尔·盖茨
李嘉诚
?在简单认识了这些人物之后,大家有何感想??本课程将有助于你将来成为一名合格的领导者。?看一下下面的故事。
西汉时期汉武帝有个丞相,叫丙吉。有一天,他到长安城外视察。出城不久,路边有人打架斗殴,把人打死了。人家看到丞相出巡,于是拦轿喊冤。丙吉吩咐绕道而行,不要管他。走了不远,丙吉看到一头牛在那边直喘气,于是下轿,围着这头牛转了好几圈,左看右看。于是人们都说这个丞相关心牛远胜过对人的关心。很多人不理解,丙吉自己说:我是丞相,路上有人打架斗殴,把人打死了,自有地方官按律条处理,我不能越权过问。
那么,看到牛喘气,为什么那么关心?丙吉说:我是丞相,丞相管的是天下的大事,现在的天气还不够热,这头牛就在喘气,我怀疑今年会有大瘟疫流行,预防瘟疫流行是丞相应该管的事情。通过这个故事大家认为领导应该做什么呢?
分粥的故事一位叫阿克顿(1834-1902)的英国历史学家讲过一个分粥的故事。有七个人组成的小团体,其中每个人都是平凡而且平等的。他们没有凶险祸害之心,但不免自私自利。他们想用非暴力的方式,通过制定制度来解决每天的吃饭问题——要分食一锅粥,但并没有称量用具或有刻度的容器。这里有几种不同的分配方法:
一、指定一个人负责分粥事宜。很快大家发现,这个人为自己分的粥最多。于是又换了一个人,结果总是主持分粥的人碗里的粥最多最好。阿克顿的结论是:权力会导致腐败,绝对权力绝对腐败。二、大家轮流主持分粥,每人一天。这样等于承认了个人为自己分粥的权利,同时给予了每个人为自己多分粥的机会。虽然看起来平等了,但是每个人在一周中只有一天吃的饱而且有剩余,其余六天都饥饿难挨。大家认为这种办法造成了资源浪费。
三、大家选举一个信得过的人主持分粥。开始这位品德尚属上乘的人还能公平分粥,但不久他开始为自己和溜须拍马的人多分。四、选举一个分粥者和一个监督者,形成监督和制约。公平基本做到了,可是由于监督者常提出各种议案,分粥者又据理力争,等分粥完毕时,粥早就凉了。
五、每个人轮流值日分粥,但是分粥的那个人要最后一个领粥。令人惊奇的是,在这个制度下,七只碗里的粥每次都是一样多,就像用科学仪器量过一样。每个主持分粥的人都认识到,如果七只碗里的粥不相同,他确定无疑将享用那份最少的。这个故事对领导有什么启示?
知识结构的内在逻辑是:
????领导是什么,领导干什么,领导者什么样,领导怎么当。
本学期学习内容:
????????1、绪论2、领导者与被领导者3、领导用人4、领导体制5、领导决策6、领导方法7、领导用权的艺术8、领导效能
第一章绪论
1
领导学的历史源流领导学的研究对象领导学的学科性质、研究意义和方法
2
3
第一节领导学的历史源流
一、领导学是一门新学科
1、什么是领导?
——某一具体社会系统中处于支配和决定地位的主体,根据该系统的需要和愿望以及现实情境和条件,确定本系统的目标、任务和行动指南,获取和动用各种资源及手段,发动整个系统、特别是非居支配与决定地位的群体与组织等力量,致力完成既定任务、实现既定目标的最权威的行为过程。
——《领导学》,邱霈恩著,中国人大出版社。
什么是领导?
专家学者论述
孔茨:领导是促使下属充满信心、满怀热情地完成他们任务的艺术。斯多基尔:领导是对组织内团体和个人施加影响的活动过程。泰瑞:领导是影响人们自动地为组织目标努力的一种行为。阿若德.菲尔德蔓:领导是一个影响过程,包括影响他人的一切活动。S.P.Robbins:领导是指那些能影响他人并拥有权力的人。
众说纷纭
10种经典定义:
???????????领导是影响力的运用。??领导是一种行动或行为。??领导是一种权力关系。??领导是劝说的形式。??领导是组织内部相互作用中逐渐形成的结果。??领导是组织结构的创始者。??领导是劝导服从的艺术。??领导是一种实现目标的手段。??领导是人格魅力及其影响。??领导是群体过程的中心。?
?1.领导是对一个组织起来的集体为确立目标和实现目标所进行的活动施加影响的过程。?2.领导作为一种活动,是一种行为过程,是在一定组织或团体内,统领和指导人们实现一定目标的高层次的社会管理活动。?3.领导是一种能将其想做的事发展设想成一种远见,并能使其他人理解、采纳这种远见,以推动这种远见成为现实的人。
领导的定义------七种解释
七种解释
?4.领导是影响和支持他人为了达到目标而富有热情地工作的过程。?5.领导是指为了完成目标而影响他人的能力。?6.领导是一种统治形式,其属下或多或少地愿意接受另一个人的指挥或控制。?7.领导乃是领导者在各种环境中系统地影响组织成员行为以达到组织目标的过程,也就是说,领导是与组织成员之间相互影响关系的确立过程。
???
????
综上,领导是指在社会组织中,领导者通过影响其属下行为以达成组织目标的过程。这一表述包含的内容:
(1)领导的目的是为了实现组织的目标。(2)领导的本质是领导者对被领导者的一种影响过程。(3)领导必定产生于一定的社会组织当中,单个的人不可能形成领导。(4)领导是一种人的活动,是人与人之间的一种互动。(5)领导的方法是多样的,既需要定性的理论和经验,也需要定量的专门技术。
领导活动必须有四个构成要素:?领导者——对确定领导目标、履行领导职能、取得领导绩效起主导作用的个人或集团。三个特征:担任职务;负有责任;拥有权力。
?被领导者——在一定的组织中处于被支配和被领导地位,在领导者的影响、率领、引导下,按照领导者的决策意图为实现组织目标,从事具体实践活动的个人或集团。三个特征:被支配性和服从性;对本职工作而不是对领导的全面工作负责;最终决定性。
?领导目标——领导活动所要达到的明确预期结果,是整个领导活动都必须集中指向的未来标的。
领导目标取决于领导价值和和领导取向,是领导价值和领导取向的具体化。
?领导环境——制约和推动领导活动开展的各
类自然要素和社会要素的组合,是政治、经济、文化、法律、科学技术和自然要素影响领导行为模式的组织内部和外部的环境气氛与条件。
?领导是领导者、追随者、领导目标及环境的一个函数:?领导=f(领导者、追随者、领导目标及环境)
2、什么是领导学?领导学就是对领导活动规律性的认识和反映,是对领导经验的概括与总结,是专门研究领导活动的理论、原则、方法、艺术和绩效等的综合性应用学科。领导学是一门研究领导活动各个因素之间的相互联系、相互作用的客观规律及其有效运用的综合性科学。
3、领导学是一门新学科
领导活动产生于人类的共同劳动。
《尚书》《战国策》《春秋》《史记》《资治通鉴》《二十四史》《孙子兵法》
请思考:有了关于研究关于领导活动的学问,是否就可以说领导学产生了呢?
传统中国有没有领导科学?
领导活动:自古即有,是人类社会的一种协调与管理行为
领导
领导知识:自古即有,是人们对领导活动的一种自觉与总结领导科学:20世纪30年代产生,是人们对领导活动的系统研究和对领导知识的理论阐述
?学问是反映客观事物的系统知识,学科是按照学问的性质划分的门类;?学问可以是一种经验认识的存在,而学科必然是理性认识的存在;?学问不一定都是正确的,而学科的却是经过反复实践检验的可靠成果。
20世纪70年代,世界著名心理学家弗雷德·菲德勒教授提出了著名的?权变理论?。表明领导学已经由此开始形成自己的理论体系
人物简介
弗雷德·菲德勒(FredE.Fiedler):美国西雅图华盛顿大学心理学与管理学教授,兼任荷兰阿姆斯特丹大学和比利时卢万大学客座教授。菲德勒早年就读于芝加哥大学,获博士学位;毕业后留校任教。1951年移居伊利诺伊州,担任伊利诺伊大学心理学教授和群体效能研究实验室主任,直至1969年前往华盛顿。弗雷德·菲德勒是美国当代著名心理学家和管理专家,他所提出的?权变领导理论?开创了西方领导学理论的一个新阶段,使以往盛行的领导形态学理论研究转向了领导动态学研究的新轨道。他本人被西方管理学界称为?权变管理的创始人?。他从1951年起由管理心理学和实证环境分析两方面研究领导学,提出了权变领导理论,他的研究开创了西方领导学理论的一个新阶段,使以往盛行的领导形态学理论研究转向了领导动态学研究的新轨道。菲德勒的理论对尔后领导学和管理学的发展产生了重要影响。
4、领导学产生的社会根源?(一)社会化大生产是领导科学产生的客观要求。?(二)现代社会纵向分工的发展直接推动了领导学的产生。?(三)领导学是对丰富的领导实践与朴素的领导思想的集成化、系统化和理论化。
5、领导活动的演变:(1)自然式领导;(2)家长式领导;(3)民主式领导;(4)服务式领导。
二、领导的本质(领导活动区别于其他活动的内在规定性)1、领导具有影响力领导通过其影响力来影响追随者的行为以达到组织的目标。美国著名领导学家柯维认为,领导的才能就是影响力,凡是真正的领导都能够影响别人,使别人追随和服从自己。
领导是不干事的!
?2、领导具有权威性?认真思索,古今中外,大凡领导都意味着权威,二者有着不解之缘。恩格斯在论《论权威》中指出:?所谓权威,是指把一部分人的意志强加给另一部分人。它是以服从为前提的。??罗伯特.R.A.达尔在《现代政治分析》中指出:?如果Y承认X控制Y的合法性,X就对Y有权威。或者,如果Y承认有义务服从X,X对Y也有权威。??权威是有威望的权力。领导权威表现于领导者与被领导者的关系,它既反映领导者的权力和威望,也反映被领导者对这种权力和威望的认可和服从。
?结论:领导的本质既是一种影响力,又是一种权威。影响力反映的是被领导者对领导者的一种,是发自于内心的,是由于领导者个人的素质、品质、业绩和魅力而产生的追随、信赖、爱戴;权威是由法定职位带来、由组织规定的,反映的是被领导者对领导者的一种服从、敬畏。

项目来源范围大小方式效果性质
权力与影响力的比较
权力法定职位,由组织规定受时空限制,受权限限制因权力大小而异影响力由个人素质、品质、业绩和魅力而产生超越时空、权限甚至组织的限制因人而异
以行政命令的方式实现,自觉接受,是一种内在产生于外在的作用的影响服从、敬畏强制性地影响追随、信任和爱戴自然地影响
三、领导学在西方孕育发展的三个阶段
行为理论(作风论)
最哪有些效领的导?行为是
20th40s60s
特质理论(特性论)
领具导有者哪是些成特功征的的?
20th20s-30s
权变理论(情境论)
下某才领是导有方效式的在?什么环境
领导理论发展史
1920s-30s
特质理论行为理论
????X理论y理论Z理论二元理论管理方格论
1950s
权变理论
????费德勒模型情境领导理论领导者参与模型路径-目标模型
1970s
最新观点
?事务型与变革型领导魅力型领导愿景型领导团队领导
1980s
???
三、领导学在西方孕育发展的三个阶段
1、第一个阶段:
特质理论阶段(20世纪初到20世纪三十年代)
?内涵:有关领导科学的研究主要是从领导者所具有的特质去理解,以领导者为中心,去探讨领导者不同于其他人的特点,例如,研究和关注领导人的性格、素质方面的特征等。主要流派:德鲁克的?五项主要习惯?、韦伯的人格要素模型、法约尔的大企业高级领导应具备的素质、日本企业界提出的领导应具备的十项品德和十项能力等
(1)主要研究特质理论也称为品质理论或素质理论,是主要研究成功的领导者应具备的个人特质,以便预测具备什么样的特质的人才能成为成功的领导者的理论。(2)分类(根据其对领导特性来源的观点的不同)?传统的领导特质理论
——伟人论:?天赋?是一个人能否当领导者的根本因素。
?现代的领导特质理论
——现代特性理论认为,领导是一个动态过程,领导者的特性是后天造就的,是在实践中形成的,也是可以训练和培养的。——特质理论把领导者的个人特质作为一个侧面来研究领导行为的有效性,具有一定的意义。——特质研究主要注重在体力、智力和个人性格上领导者不同于非领导者的特质:进取心、领导意愿、正直与诚实、自信、灵活性与适应性、认知能力、个人魅力、智慧和与工作相关的知识,以及高自我监控者。
特质论阶段的主要流派之一
?德鲁克的?五项主要习惯??有效性是一种后天的习惯,既然是一种习惯,便可以学会,而且必须靠学习才能获得。
?一、善于利用有限的时间?时间是最稀有的资源,一个有效管理者最显著的特点就在于珍惜并善于利用有限的时间。这包括四个步骤:记录自己的时间,管理自己的时间,集中自己的时间,减少非生产性工作所用的时间。?二、注重贡献和工作绩效?重视贡献是有效性的关键。贡献是指对外界、社会和服务对象的贡献。有效的管理者重视组织成员的贡献,并以取得整体的绩效为己任。每一个组织都必须有三个主要方面的绩效:直接成果、价值的实现和未来的人才开发。
?三、善于发挥人之所长?用人所长,避其所短。对人从来不问?他能跟我合得来吗??而问?他贡献了什么??也不问?他不能做什么??而问?他能做什么???四、集中精力于少数主要领域,建立有效的工作秩序?有效性的秘诀在于?专心?,有效的管理者做事必?先其所当先?,而且?专一不二?。?五、有效的决策??决策?是管理者特有的任务。有效的管理者,做的是有效的决策。一项有效的决策必然是在?议论纷纷?的基础上做成的,而不是在?众口一词?的基础上做成的。有效的管理者并不做太多的决策,而做出的决策都是重大的决策。
特质论阶段的主要流派之二?韦伯的?人格要素模型?
五要素维度
外倾性随和性可靠性
特质
行为/项目
情绪稳定性知性兴趣
支配欲我喜欢承担对他人的责任社交能力我有一大群朋友移情能力我是个富有同情心的人友善我通常都是心情愉快的组织能力我通常都会列出?待完成事项?的单子可信度我言行一致合规性我很少陷于麻烦之中成就导向我是个高成就者恒定性我在压力情境下保持镇静自我接受度我能很好地接受个人批评
日本企业界要求领导者具有十项品德和十项能力
?十项能力:
??????????思维决定能力;规划能力;判断能力;创造能力;洞察能力;劝说能力;理解人的能力;解决问题的能力;培养下级的能力;调动积极性的能力。
?十项品德:
??????????使命感;责任感;信赖性;积极性;忠诚老实;进取性;忍耐性;公平;热情;勇气。
?特质论的缺点:?一些用来表述心理特征的概念内涵不清楚,有时在语义上有
交叉和相互矛盾。例如,成熟程度、主动性和自信心等概念,其内涵就有交叉,往往区别得不清楚?根据这些性格特征,在实践上还是难以挑选领导者,甚至还难以区别领导者和被领导者。例如,不管是领导者还是被领导者,都具有一定的自信心、判断力和主动性。?研究人员在研究方法上忽略了领导行为发生作用的环境和条件,孤立的研究企业领导人的性格。例如,忽略了被领导者和企业管理的环境,因此,很难对领导者能力及其效能做出确切的分析和比较。?在研究思想上,有意无意地认为领导者的各种性格特征都是天赋的,而研究的任务仅仅是按一定的标准挑选出天才来。
2、第二个阶段:
行为理论阶段(20世纪40年代到60年代)
?内涵:从人际关系和情感因素的角度去研究领导行为,强调通过领导活动对组织成员施加影响、激发员工的工作热情来完成组织任务。?主要流派:麦格雷戈的?X理论?和?Y理论?、威廉·大内的?Z理论?、斯托格尔和沙特尔的?二元理论?、勒温提出的领导作风理论、布莱克和穆顿的?管理方格理论?、利克特的?支持关系理论?
(1)主要研究行为理论是研究领导者在领导过程中所采取的领导行为以及不同领导行为对职工的影响,以便找出最佳领导行为的理论。
?特质论若正确,就为组织中领导者的选拔提供了正确的人员基础;?行为理论若正确,则意味着可以通过训练使人成为领导者。
(2)主要理论?勒温——领导作风理论勒温通过对群体的实验研究,以权力定位为基本标准,根据领导者的作风及其使用权力的方式不同,将领导者在领导过程中表现的极端的领导工作作风分为三种:
勒温以权力定位为基本变量,把领导者在领导过程中表现出来的极端的工作作风分为3类
独裁式领导民主式领导放任式领导
独裁式的领导人实行独裁领导,把权力完全集中于自己手中。所有决策均由领导者做出,下级没有决策权,只能接受命令,领导者和下级也很少接触。民主作风的领导人实行参与领导,权力交给群体,他组织群体成员共同讨论工作计划和目标,鼓励他们积极表达自己的意见,民主领导关心他人,尊重
他人,把自己看作群体的一员
放任自流的领导人则实行无政府管理,把权力放手交给每个群体成员。他既不想评价或管理活动,也不关心群体成员的需要和态度,一切尽可能放任群体自理
专制式——领导者靠权力和强制命令来让下级服从他,是一种独断专行的?家长式?领导。民主式——领导者通过以理服人、以身作则,充分调动下级的积极性,发挥其主动性和创造性,使他们各尽所能、各施所长,在分工的基础上通力协作。放任式——权力完全归予成员个人,领导者对工作既不布侕也不检查,采取?无为而治?的态度,是一种?俱乐部式?或放任自流式的领导。
极少运用权力,给下属以较高的自由度
放任
(权力定位于)
家长式作风
下级自决作风
专制
(权力定位于)
民主
(权力定位于)
靠权力和强制命令来进行管理
实行多数裁定原则
与下属商量,鼓励下属参与决策
领导行为四分图理论
?俄亥俄州立大学斯托格狄尔和沙特尔带领的研究小组是从领导者对待工作和对待员工的态度的角度去研究领导行为,即定规维度(抓组织)和关怀维度(关心人)。?关心人:强调建立与下级的互相尊重、信任的气氛,突出员工的需要;?抓组织:重视组织设计、职责与权力、程序与制度,以工作为中心,突出组织的需要。

关怀维度
低组织高关怀
高组织高关怀
低组织低关怀
高组织低关怀

低定规维度高
管理方格理论
?美国得克萨斯大学的布莱克和穆顿两位教授在?俄亥俄四分图?基础上,经过进一步研究提出的。?将?关心生产?和?关心人?的程度个分为9级,从而得出81种领导方式的?管理方格?,其中有五种典型的领导方式。?只有9—9型,对人和生产都高度重视,才是最理想的领导方式,所有领导者都应采用这一领导方式。
管理方格图

9.1任务型
1.9
9.9
1.9俱乐部型
5.5中间型
1.1贫乏型
9.9团队型
关心人
5.5
1.1
9.1


关心生产

五种典型的领导方式:
1—1贫乏型:领导者付出最小的努力完成工作。这种方式用最少的努力来完成任务和维持人际关系,对生产和职工都关心得很差,实质上是放弃了领导职责,无疑会导致组织的失败。9—1任务型:领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和下属的士气。领导只关心工作,不关心人。人被看作完成任务的工具,领导要求严格和全面地控制以便有效地完成任务,认为创造性和人际关系不重要。1—9乡村俱乐部型:只注重支持和关怀下属而不关心任务效率。领导对员工特别关心,但很少甚至不关心任务。他们用很大的精力创造和谐的组织气氛,甚至不惜以任务为代价。对他们来说,友好的人际关系比完成任务重要,他们的目标是使人愉快。5—5中间型:领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气。这种方式对人和生产都有适度的关心。他们依赖可靠的技术和先例,避免去冒未经检测的风险。他们的目标是将与员工的关系和工作的绩效保持在一个安全的界限之内,用妥协的方法来处理冲突。这种领导方式追求平衡,但不追求卓越,从长远看,可能使组织落伍。9—9团队型:领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与工作士气。这种方式对人和生产的关心都到了最高点。在这种方式下,职工关系协调,士气旺盛,组织目标与职工利益紧密结合,上下一心地完成任务。
管理方格理论的应用
?
关心人与关心生产并不冲突,领导者要努力打造成9.9型,达到最高的效率。
?有针对性地评价、培训管理者。?有利于管理者评价自己的领导行为。
研究结论
布莱克和莫顿提供的证据表明,团队型领导风格通常会导致绩效的改善、低旷工率和低流动率,以及雇员的高满意度。?在所有这些不同的领导风格中,在两个维度都获得高分的领导者是最有效的领导者,因此领导培训的任务就是要使领导者向团队型领导方式前进。
案例——
?
?
有效的领导方式
安东尼和布伦达都是美国东海岸东部大学的基层管理人员。安东尼领导着学校一个5个人的绿化小组。这个小组主要负责校园东区的花草树木的修剪工作。布伦达则是校邮电所的负责人。布伦达除了在工作中表现出色外,她还表现出许多领导的才能。邮电所是全校最安定,出勤率最正常的一个单位之一。邮电所的同事们都一致推荐她为负责人。人们问布伦达,为什么她与职工的关系能这么好时,她说:?我把我的同事
有效的领导方式
当做人看待,我关心他们的疾苦,同时,我也使大家都了解我们要做什么。这样,大家就能共同努力。我还经常注意别人在工作中好的表现,在总结评价时进行表扬,大家也通过小结懂得了今后应更好地改进工作。除此之外,最主要的是,我注意在不同的情况下采用不同的管理方式。对于日常性的工作,用不着我每天去讲怎么做怎么样,但有了新的工作内容,我就向大家讲一下,使大家知道如何去做。?而安东尼的情况则与布伦达很不一样。在他的小组里,职工的情绪低落,缺勤情况严重。根据记录,最近有几个组员表现很不好,对工作不负责任。当人们问起安东尼这是怎么回事时,他回答说:?我还
有效的领导方式
不知道问题的症结在哪里。但是,我认为应该平等地对待工人。我也尽量使大家能了解我对工作的计划和要求,对每一件工作,我都给他们讲清楚应如何去做,而且我总是在身边进行监督。同时,在发放奖金时,我也平均地发放,我没有亏待任何一个人。?
讨论题:1、这两个人的领导方式有何不同?试比较。2、哪一种领导方式理论可以对这两个管理者的领导方式和效果做出最好的解释?3、你认为安东尼应怎样才能成为一个较好的领导者?
两人领导方式比较
布伦达关心下属和关心工作根据工作任务的性质适当指导注意工作小结和表扬安东尼关心工作不关心下属对每一件工作都给予详细的指导和监督平均发放奖金(缺少激励)
什么样的领导方式才是最有效的?
三位厂长,三种风格
?请根据管理方格论中提出的领导行为方式类型来分析以下三个案例中的情形,指出三位厂长各属于哪种领导风格。?案例A:任厂长?某汽车公司装配厂的任厂长,从一上任开始,就不同意公司裁员的做法,他给厂里每个人机会以充分证明自己的价值。在他任期内,全厂5000名职工中只有极少数人被解雇。
?他首先为职工们建造了供职工们使用的餐厅和卫生间。午餐时,他还亲自上餐厅,跟职工们打成一片。他倾听他们的抱怨,征求他们的意见和合理化建议,鼓励班组定期开会来解决共同的问题。通过?一日厂长制?等活动,创造一切可能的机会让职工们参与全厂的长远规划。?任厂长不仅坚持每日2小时在现场走动办公,而且还为管理人员和一线工人安排了不断解决问题的对话,通过对话,他希望管理人员知道他们为一线工人提供的服务是怎样的?不到位?,从而激发职工对企业的忠诚。?他对下属关怀备至,下属人员遇到什么难处都愿意和他说,只要厂里该办的,他总是很痛快地给予解决。职工私下说他特别会笼络人。?但是,任厂长也承认装配厂生产率暂时不如其他同类企业,但他坚信只要他的职工们有高昂的士气,定会取得高的绩效。
?案例B:严厂长
?某钢厂严厂长认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个厂长来说是最好的领导方式,所谓的?亲密无间?只会松懈纪律。?他一天到晚绷着脸,下属人员从未见他和他们谈过任何工作以外的事情,更不用说和下属人员开玩笑了。他到哪个部门谈工作,一进门大家的神情都变得严肃起来,犹如?一鸟入林,百鸟压音?,大家都不愿和他接近。
?严厂长把全厂的工作任务始终放在首位,在他看来,作为一个好的领导者,无暇去握紧每一个职工的手,告诉他们正在从事一项伟大的工作。所以他总是强调对生产过程、产量控制的重要性,坚持下级必须很好地理解生产任务目标,并且保质保量地完成。?他经常直接找下属布置工作,中层管理人员常常抱怨其越级指挥,使他们无所适从。严厂长手下的几员?大将?被?架空?已成家常便饭。?职工们有困难想找厂里帮助时,严厂长一般不予过问,职工们说他?缺少人情味。?久而久之,严厂长感到在管理中最大的问题就是下级不愿意承担责任,他们对工作并非很努力地去做,全厂的工作也只是推推动动,维持现有局面而已。
?案例C:赵厂长?赵大伟是一位经验丰富的企业家。当某市齿轮厂严重亏损、濒临倒闭时,他开始出任该厂的厂长。?他的管理哲学是:?管理既是无情的,又是有情的。对工人既要把‘螺丝’拧得紧紧的,又要给予其温暖。??赵厂长对下属完全信赖,倾听下情并酌情采用。通过职工参与制,让下属参与生产与决策并给予物质奖赏。所形成的全厂长远规划,请职工们?评头论足?,厂里上下级信息沟通快。鼓励下级自己作出相应决定。
?他认为:生产率的提高,不在于什么奥秘,而在于职工及其领导人之间的那种充满人情味的关系。同时他为员工做出了表率,赵厂长深有感触地说:?走得正,行得端,领导才有威信,说话才有影响,群众才能信服,才能对我行使权力颁发‘通行证’?。?他到该厂上任后不久采取了一系列措施。诸如树立效益、以人为本的观念;推行融效率与人于一体的目标管理法,通过每个管理人员和职工为各自的部门和个人设置目标,并负责完成,想方设法提高工厂的生产率;遵循系统管理和专业化分工的原则,综合考虑管理幅度和层次的合理划分,以及职权划分,建立了责权明确、分工合理的组织结构体系;突出了产品质量和降低成本两个重点。?在赵厂长上任后的一年里,齿轮厂的生产绩效有了显著提高。
案例:副总家失火后
?????一家公司的销售副总,在外出差时家里失火了。他接到妻子电话后,连夜火速赶回家。第二天一早去公司向老总请假,说家里失火要请几天假安排一下。按理说,也不过分,但老总却说:?谁让你回来的?你要马上出差,这可是一千万的大单子!如果你下午还不走,那就永远不要回来了!?这位副总很有情绪,但也无可奈何。从老总办公室里出来后,却发现早有老总安排好的车和随行人员等候,又马上出差走了。老总听说副总已走,马上把各相关部门负责人都叫了过来,要求他们分头行动,在最短的时间内,不惜一切代价把副总家里的损失弥补回来,把家属安顿好。
问题:
?从管理方格理论分析这位老总最接近于哪一种领导风格?为什么??你赞成这位老总的做法吗?有何建议?
案例分析:
?接近于(9,9)型,团队型。因为老总对工作和下属的关心都达到了较高点。?基本赞同。作为领导者,关心工作和关心员工都很重要,也可以同时做到。即努力使员工在完成组织目标的同时,满足个人需要,只有这样,才能使领导工作卓有成效。?但最好在副总出差的同时,就告诉其将如何安顿家属的决定,以免其牵挂而带着情绪出差。尽管副总迟早会知道老总用意,但事前沟通可能效果更好。
?(3)行为论的特点:?各种理论对领导行为的类型划分大同小异?在指导思想上有很大变化:从天赋论转向后天的培养论?推动了领导问题的定量研究。
3、第三阶段:
权变理论阶段(20世纪70年代至今)?内涵:从组织所处的环境去研究如何使领导行为与环境相互适应,以达到最佳的领导效果?主要流派:菲德勒的领导权变模式理论、豪斯的路径—目标领导理论、弗雷姆和耶顿的领导者—参与模型、坦南鲍姆和施米特的领导连续统一体模型、雷定的三因素领导理论、菲德勒的认知资源理论等
(1)主要研究除了领导特质和领导行为之外,还研究具体的领导环境,以及领导风格与领导环境的匹配问题。
(2)主要理论?弗雷德·菲德勒——权变理论有效的群体绩效取决于与下属相互作用的领导风格和情境对领导者的控制和影响程度之间的合理匹配。
菲德勒认为,影响团队工作效力的因素有两个方面:领导者的动机模式、领导者的权力及影响力的程度。?为了取得良好的领导绩效,必须先确定领导动机模式,再确认领导情境,再对二者进行匹配,最后提出改进绩效的方式。
结论:提高领导有效性有两条途径:一是替换领导者以适应环境;二是改变情境以适应领导者。
(一)领导者的动机模式--LPC量表?第一步,确认领导动机模式。
?1953年,费德勒进行了一次领导项目研究,试图以?最不喜欢的合作者?(leastpreferredworker,LPC)调查表的得分来衡量领导的个性,从而确定领导风格。?具体做法:让领导者回想与他曾经一起工作过的所有同事,确定其中工作最差的一个,然后让他给这个他最不喜欢的同事在一个由若干问题组成的问卷上打分,此即为LPC得分。
快乐的友善的排斥的紧张的疏远的
876543218765432112345678123456781234567812345678876543211234567812345678123456788765432112345678
痛苦的敌意的接受的轻松的亲近的热情的反对的喜欢的和谐的鼓舞的防备的忠诚的
LPC问卷
冷漠的支持的厌恶的争吵的阴沉的可放的低毁的
不值得信任的
体贴的卑鄙的
12345678
8765432112345678
值得信任的
不体贴的正派的
?根据LPC得分,菲德勒区分了两种领导风格:?1、低LPC得分者(57分以下)--任务驱动型?这种领导者用消极的术语描述他们最不喜欢的同事,通常描述为不能胜任、冷淡、靠不住、好斗等。?这样的领导者是任务驱动型的,即以完成任务为首要动机,将人际关系作为次要动机。他们最不愿意与之合作的人是那些不能胜任工作的人。如果团队没有完成任务,他们通常是高惩罚性的;如果团队完成了任务,他们才会试图与之建立良好关系,并满足于对细节和常规事件的控制。
?2、高LPC得分者(64分以上)--关系驱动型?这种领导对他们最不喜欢的同事给予了积极的描述并且对他人比较敏感,通常将这样的同事描述为忠诚、诚挚、热情、遵守承诺等。?这种领导者是关系驱动型的,即以搞好人际关系为首要动机,将完成任务作为次要动机。他们最不愿意与之合作的是那些不忠诚、不支持的人,而不是那些不胜任的人。一旦他们与下属建立了较好的人际关系,他们就会集中精力完成任务。但他们容易对琐碎的细节产生厌恶的情绪,而更加关注社会交往。
?那些处于这两个范围中间的人被称为?社会自立主义者?(58-63分),他们倾向于较少关心他人的评价。他们既有任务驱动型的某些特征,也具有关系驱动型的某些特征。这类人在面临压力时,由于关注任务的倾向和关注关系的倾向同时起作用,会陷入某种危机。
(二)对领导环境的划分
?第二步,确定领导情境。?为了确定环境给予领导者的权力及其影响力度,菲德勒设立了3个情境变量:领导者-员工关系、任务结构、职位权力。领导风格的有效性标准是绩效。
?1、领导者-员工关系(leader-memberrelations)?亦称?群体气氛?。如果领导者与员工有良好的关系,或者他们被喜欢、尊重、信任,与有不好的人际关系相比,他们就将有更大的权力和影响力。?领导和成员之间一种好的人际关系意味着团队具有凝聚力、相互支持,在这种情况下,领导者可以通过高度控制来实施自己的想法;?在团队松散或缺乏对领导的尊敬与支持时,领导者的控制程度就较低。
?2、任务结构(taskstructure)?高度结构化的、有详细说明或计划的任务和作业,比那些模糊的、含糊不清的和缺乏组织性的任务能给予领导者更多的影响力。?3、职位权力(positionpower)?职位权力是由领导者对他的追随者有多少权力所决定的,它通常是指奖赏性、强制性与合法性的权力。拥有较多正式权力的领导者比那些权力少的领导者会感到更容易控制任务的执行。
?这三个变量中,领导者-员工关系是最重要的,其次是任务结构,最后是职位权力。它们合在一起构成了情境控制指数。在三者都好的情况下,对情境的控制达到最大程度;在三者都差的情况下,对情境的控制达到最低水平。根据这三个变量的高低、好坏和强弱情况,可以区分出八种情境组合。其中,对领导而言,有三种是非常有利的,三种是中等有利的,两种是不利的。
(三)权变模型的建构
?第三步,进行领导与情境的匹配。?依据领导者的动机模型和情境控制指数这两个变量,并在对各种不同类型群体做了大量研究的基础上,菲德勒提出了团队的工作绩效与领导者动机模型及情境控制变量之间的关系模型,它被称为菲德勒权变模型(contingencymodel)。
领导情境的8种组合
好任务导向
差情境有利程度:非常有利中等非常不利
关系导向
类型领导-下属关系任务结构位置权力
1好高强
2好高弱
3好低强
4好低弱
5差高强
6差高弱
7差低强
8差低弱
菲德勒模型
?菲德勒权变模型对领导有效性的启示:?首先,任务取向的领导者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作得更好。而关系取向的领导者则在中度有利的情境中干得更好。所以,不加区分地认为一个人是好领导或差领导,都是不正确的。不能依据一个领导的品行或他以前的领导绩效简单地预测他的工作情况,除非完成任务的条件是相似的。?其次,领导者的工作情况依赖于环境的有利程度与依赖于领导者本身的程度是同等的。组织能通过改变个人的个性或动机模式,或通过改变领导环境,来改变领导的工作绩效。
案例:究竟应该如何当好文印科长
?某局机关共有大、小处室28个,人员400多个,在这样庞大的组织中,收发文件的进出量极大,每年印发的文件都要近千个。而全局只有一个文印科,共九人担负着机关的文印文件。局里领导经过挑选,决定派老丁同志任文印科长,负责全局的文字把关工作。?老丁同志今年五十多岁,文化程度业余大专,从青年时期丈一直担任办公室的秘书工作,熟悉机关,办事稳当,遇事考虑周到。他一上任,首先就制订出了文印科的规章制度,如所有文件都须经文印科核对后,交局领导批阅,分发各处室。
?在工作中,老丁在文字把关上一字一句从不遗漏,乃至标点符号也丝毫不马虎。但他处理事情不够灵活,与一些同志之间的关系搞得不好。比如,生产科技处每年都要制定出生产计划、科技项目下达到各基层企业,在这些计划的项目中,老丁同志一个数字,一个指标的进行核对,有时带病工作从不休息,但是在核对工作中,有时没有广泛征求具体部门的意见,不够产生一些分歧、矛盾。有一次,组织部门起草了一份?基层组织工作的调查?,没有经过老丁同志的把关,请示了书记,经书记批阅后,送到文印科打印。老丁同志不顾文件急需发出,照旧逐字句核对,然后又重新交给书记审阅。局里不少人对他产生了看法,认为老丁目空一切,自高自大,连书记、局长都不放在眼里,本科同志也有不满,认为科长太?顶真?了。
?有时,有些文件很长,印数却不多,一般情况下,用复印机复印几份就可以了。可是,丁科长却认为太浪费,非要打印不可,使打字员叫苦不迭,虽然在文字把关上老丁颇有办法,使全局的文件字字句句都很正规,发出去的文件没有出过一次事故。可是,在人与人的关系上却成了众矢之的。?经过两年多的时间,局长最后决定把老丁同志撤换下来,调到另个部门工作。
?办公室领导经过酝酿,又委任了小王同志为文印科科长,小王同志刚从大学毕业,分配来机关才三个月,他性格开朗,处事随便,善于搞好人际关系,他一上任,首先总结了以往的经验教训,也规定了一条原则:凡总局长、书记已签发的文件一律不核对,错的由他们自己负责。在文字把关上,只要没有什么重大原则问题,他都采取通过的态度,如碰到有些问题确实没写清楚,他就叫当事人到文印科来进行商讨,直到双方满意为止。
?在复印机的使用上,他采取的方法是:简单的、份数少的文件随到随印,便利各处室的急需。在打字员人手少的情况下,尽是采取复印形式,使文件能及时发出。碰到一些棘手的问题,他则主动请示办公室领导。如有一次,局财务处处长写了局财务工作汇报,里面的内容写得使人看不懂,文字也不通顺。小王核对了以后,认为稿子发出去要出笑话,就去和财务处处长商量,希望修改一下,但财务处处长死要面子,坚决不肯修改。
?在这种情况下,小王没有和他硬顶着干,而是采取迂回的办法,请示了办公室领导,由办公室主任出面去和财务处处长协商,问题终于得到了圆满解决。再如,有一次,科技处有一份科技计划需要马上下达基层,指标数文字都很繁杂,再进行仔细核对,时间不允许,科技处直接请局长审阅,局长当即签发后,送文印科打印。小王拿到这份计划后,采取了校看一张,打印一张,直赶到规定时间内完成任务,局长和科技处长都很赞赏这种做法。一年实践下来,全局机关的上上下下对文印科的工作都很满意。
思考与讨论:
?1.通过小王工作方式的分析,说明领导艺术的关键在于什么??2.老丁所作所为主要犯了什么错误??3.小王的工作方式属于哪种领导方式??4.这个案例对你有什么启示?
?1.领导艺术的关键在于对人事关系的把握。所谓领导艺术就是领导者在其知识、经验、才能和气质等因素的基础上形成的,巧妙地运用各种领导条件、领导原则和领导方法的基本技能。运用领导艺术的目的是做好领导职能,即组织、指挥、协调等,在这些工作中,人是最重要的因素,要用好人、用对人。领导不是自己去干,而是领导别人去干,所以,人是关系是最重要的。
回答要点:
2.老丁主要犯了不重视领导艺术,不重视人际关系的错误。老丁认为领导的实质就是达成工作效果,完成工作目标,并为了这一目的亲力亲为。但是现代领导理论不仅要达成组织目标,还要考虑组织文化、员工心态等多方面的因素。?3.小王的工作方式属于权变式领导。权变式领导的最大特点是重视客观因素的影响,如领导者的个人特点、领导的环境等等,是一种比较全面的领导方式。?
?4.这个案例的启示是:在进行领导活动时,要以现代领导理论为指导,重视人际关系,掌握领导艺术,并且考虑客观因素的影响,不能一味地追求目标的达成,还要追求组织的进步和组织内人员的满意。但是在运用权变式领导观点的同时,也要区分领导艺术和领导权术的区别,不能不顾原则,一味圆滑。
?尼克松和卡特都是任务驱动型领导,都关注细节,喜欢控制,对媒体从不让步、从不妥协。两位总统在强控制情境中都干得很好。尼克松在外交政策上相当成功,如结束越战和中美建交。但随着水门事件爆发,强控制情境变成中间控制情境,直接导致其绩效降低并下台。
?里根和克林顿都是高LPC得分者,注重人际关系,有不断妥协的能力,有满足他人的愿望,有执行和?表演?给公众看的特别才能,他们两人都喜欢与他人一起工作,深受大众欢迎。这两位关系驱动型领导都处于中间控制情境,根据美国公众与报纸的评价,他们都做得很好。里根开创了1980年代的?里根时代?,成为共和党60年来第一位连任的总统;克林顿则带来了美国历史上和平时期持续时间最长的一次经济发展,是民主党继富兰克林·罗斯福之后第一位成功连任的总统,2001年离任时65%的支持率也创造了美国总统离任支持率的纪录。
?费德勒认为领导风格是与生俱来的——你不可能改变你的风格去适应变化的情境。?因此提高领导者的有效性实际上只有两条途径:?(1)你可以替换领导者以适应环境。比如,假如群体所处的情境被评估为十分不利,而目前又是一个关系取向的领导者进行领导,那么替换一个任务取向的领导者则能提高群体绩效。?(2)改变情境以适应领导者。如果一个领导对他的工作太厌烦,没有新鲜感,不感兴趣,一个最常见的解决办法就是交给他一伯更具挑战性的工作,该工作缺少组织,具有很少的职位权力,或要求与难相处的人一起工作,这就是降低环境有利程度的措施。
?罗伯特·豪斯的?路径——目标理论?认为领导者的工作是帮助下属实现他们的目标,并提供必要的指导和支持以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。有效的领导者能够明确指明感实现工作目标的方式来帮助下属,并为他们清除各种障碍和危险,从而使下属的相关工作容易进行。在领导活动中存在两类情境(权变)变量:环境权变因素:任务结构、正式权力系统、工作群体等。下属权变因素:素质、经验、能力等。
?(3)权变论的特点:?一种领导行为的效果好不好,不仅取决于领导者本人的素质和能力,还取决于许多客观因素,如被领导者的特点、领导的环境等。?没有一种?最好?的领导行为,一切要以时间、地点、条件为转移。例如,专制式领导行为。?领导者的任务在于学会各种领导方式,以便?一把钥匙开一把锁?,针对不同的被领导者和环境采取相应的领导方式。
三、领导学孕育与发展的?精神源泉?
1、从学科上看,领导学充分吸收了管理学的养料和成果。2、从历史上看,西方思想文化孕育了领导。3、从根本上看,以社会化大生产为基础的人类社会生活的复杂化、综合化、快速化,孕育了领导学。
四、领导学在我国形成的历史必然性
1、历史上和现实中产生的有关思想为领导学学科在我国的形成奠定了坚实的基础。
?水能载舟,亦能覆舟?、?修身齐家治国平天下?
2、改革开放的实践为领导学学科在我国的形成提供了强大的推动力。
?1978年12月召开的中国共产党十一届三中全会,成功地实现了党的工作重心的伟大转移,开始了社会主义现代化建没的新阶段。各级领导者担负着组织和率领人民群众探索中国特色社会主义道路,实现社会主义现代化的神圣使命和历史责任,必须通过学习和研究领导科学,掌握领导经济建设和社会发展的本领。
?所谓现代化,既包括用现代的科学技术武装国民经济各个部门,实现劳动资料的现代化、经济结构的现代化、劳动力结构的现代化,也包括国民经济管理、社会管理的现代化。
?由于生产力和科学技术的迅速发展,社会发展的复杂性、多变性必然反映到各级领导活动中。?正如列宁在十月革命胜利之初所指出的,由于社会主义是建立在机器大工业生产的基础上,因此它必须要求自己的国家机关有能够适应大机器工业所要求的那样的管理,这就是精确、诚实、迅速。?为此,从指导思想到领导方式,从领导职能到领导体制,从领导者的工作作风到品格修养等一切方面,都需要发生相应地变化,从“会革命”转变到“会建设”上来。
第二节领导学的研究对象
一、领导的属性及分类1、领导的属性?自然属性——领导活动中的指挥和服从关系的属性。?指挥和服从是社会共同劳动和共同生活的自然需要。?
?社会属性——领导的社会属性是指由社会生
产方式决定的领导者与被领导者之间的经济、政治等利益的对立或者一致关系的属性。
注意
领导的本质主要由其社会属性决定。
2、领导的类型
(1)以领导工作的性质和对象划分:?政治领导?行政领导?业务领导?学术领导。
(2)以领导的层次划分:?高层领导?中层领导?基层领导。(3)以领导方式划分:?直接领导?间接领导
(4)以领导结构划分:?个人领导?集体领导
3、当代对领导的理解?1)领导职责的转变领导职责的转变-------?从‘无所不管’到‘有所不管’?。?2)领导方法的转变领导方法的转变-------从?事必躬亲?到?不问琐事?的转变。?3)领导决策方式的转变领导决策方式的转变-----?从内部咨询?的个人决策到以?外部咨询?为标志的民主化决策的转变。?4)领导用人观念的转变领导用人观念的转变------从要求员工听话、服从,到激发创造力的转变。
二、领导活动1、领导活动与管理活动关系(1)领导活动与管理活动的联系?领导是从管理中分化出来的。?领导和管理在社会活动的实践以及社会科学的理论方面,具有相容性和交叉性。
补充内容:领导与管理的比较
名言:20世纪是管理者的时代,21世纪是将是领导者
的舞台。
在现实生活中,领导活动与管理活动在诸多方面存在
着相融性和关联性。管理学大师杜拉克甚至把管理与
领导混用。生活中,我们也常常将领导与管理视为同
义语。那么,二者究竟有何区别呢?
(2)领导活动与管理活动的区别
?性质不同?职能不同?目标不同?素质不同?要求不同
领导与管理的差异
管理


微观方面,制定n月制定过程~n年的计划,确定实现计划的详细步骤。着重风险的排除以及合理性。(操作性-当前性-局部性)人的调动注重专业化,合适的人担任合适的工作,要求服从安排。执行方面侧重于抑制、控制和预见性。
宏观方面,制定更长时间的经营方向,为实现远期目标制定变革的战略。着重人的价值观,敢冒一定风险。(超脱性-超前性-全局性)注重整体性,使整体沿正确方向前进,影响人们进行联盟。侧重于激励、鼓舞,重视授权。
功能结果维持秩序。
带来有用的变革。
2、领导活动的特点:1)权威性。2)综合性。3)超脱性与全局性。4)超前性与战略性。5)服务性。6)间接性。
三、领导活动规律
1、领导活动的内在矛盾
????领导者与被领导者的矛盾;领导集团内部成员之间的矛盾;被领导者各部分之间的矛盾;领导者与领导环境之间的矛盾。
2、领导活动的固有规律
?领导者适应并引导被领导者的规律;?领导者一定要适应并改造客观环境的规律。
3、人类领导活动呈现否定之否定的螺旋上升趋势
第三节
领导学的学科性质、研究意义和方法
一、领导学的学科性质1、领导学是一门研究?帅才?的学问
韩信与刘邦关于带兵的谈话:?上问曰:‘如我,能将几何’?信曰:‘陛下不过能将10万’。上曰:‘于君何如’?信曰:‘臣多多益善耳’。上笑曰:‘多多益善,何为我擒’?信曰:陛下不能将兵,而能将将。此乃信只所以为陛下禽也’。?——《史记·淮阴侯列传》
2、领导学是一门高度综合的学问
?领导活动的综合性;?领导活动所需学科知识的多样性。
3、领导学是一门强调应用的学科
?这是由领导的社会功能和作用决定的。领导是一种特殊的、重要的社会时间活动,领导科学必须研究领导工作中迫切需要解决的问题。?领导科学所解释的领导活动的规律以及体现这些规律的原则和方法,都应该是来自实践并能直接运用于实践的。
4、领导科学是一门马克思主义应用学科
?领导科学融多学科知识于一体,目的就在于培养领导者的多方面的实践能力,即综合创造的能力。?领导科学的综合性与领导艺术的统一,就表现了领导科学的应用性,一个领导者的综合能力越高,其领导艺术水平就越高,其实际应用能力就越强。?领导科学以马克思主义作为自己的理论基础,马克思主义的生命力不仅在于认识世界,更重要的是指导人们去有效地改造世界。?马克思主义的基本理论在社会生活诸方面的应用,则形成了一系列的应用科学,如政治学、经济学、社会学、文艺学、军事学、法学等等。
二、学习研究领导学的意义
1、开创社会主义现代化建设新局面的需要。2、深化全面改革的需要。3、迎接世界新技术革命挑战的需要。4、促进干部?四化?、实现领导工作科学化的需要。
三、学习研究领导学的方法:1、方法:?(1)比较方法
?这种方法主要通过对不同的领导体制、模式等的比较分析,研究不同国家、不同组织之间在领导理念、原则、职能、体制、方式与手段等方面的差异,探寻实现民主、高效领导的途径与方法。
(2)案例方法
?这种方法的特点是以客观公正的第三者的立场与态度,通过广泛收集各种可能的资料,对已经发生的真实而典型的领导事件进行分析与研究,从正反两个方面发掘案例的价值,丰富领导科学的研究内容,指导领导工作的实践。
(3)实证方法
?又称调查研究方法。这种方法是以实事求是的精神,通过实际的调查研究收集大量资料,并进行定性与定量相结合的分析与研究,本着具体情况具体分析的原则,探求领导的特点与规律。
(4)历史方法
?这种方法就是用历史的观点对领导活动进行观察与研究,注重考察领导和领导科学的起源、发展与演变的过程以及这一过程对社会的影响与作用,透过历史的轨迹,提升对领导规律的认识,达到以史为鉴的目的。
(5)系统方法
?系统就是由若干相互关联的要素以特定的结构方式所组成的整体。系统方法就是坚持把事物看作一个系统整体,并从该系统的整体关系出发考察其中的各个组成部分。
(6)借鉴方法学习和研究领导科学,必须注意吸收国外先进的领导经验。正如邓小平同志1992年视察南方时指出:“社会主义要赢得与资本主义相比较的优势,就必须大胆吸收和借鉴人类社会创造的一切文明成果,吸收和借鉴当今世界包括资本主义发达国家的一切反映现代化生产规律的先进经营方式、管理方法。”
2、三个重视:
(1)重视对名人传记典型案例的研究。(2)重视对古今中外有关论述的思考。(3)重视对领导活动现实问题的探讨。
本章思考问题:体悟、分析、思考:领导的气魄体现在哪些方面?我们如何培养自己的领导素质?
每课一例:秦始皇
——?品?中外著名领导家和企业家
?如果中国历史与其他各国文化有唯一重要的歧异,那就是公元前221年秦始皇的统一全国,在此后千百年间树立了一个中央集权的传统。
?我们知道,根据史书的记载,中国最早的朝代是夏,估计是公元前2000年左右。之后是商,然后是周。周又分为西周和东周。?传统上东周又分为春秋时代和战国时代。春秋战国时代是中国历史上一个群雄争霸的时代,诸侯混战,相互吞并。在东周的550年内,战争是家常便饭。在春秋时代,记录里留下了170个国家的名目,但后来至亚圣孟子的时日,只有12个在地图上可以画出,其中只有7个可以实际算数。春秋时代,军队人数较少,交战时保持骑士风度。交战者按仪节行事使战斗艺术化,符合封建时代的道德标准。?战国末期,作战的文明作风已荡然无存。作战之凶残也不亚于现代人物。有好几个国家已做到全民动员的地步。?有一次,有一个国君命国内15岁以上的男子全部到一个前线的重镇集结。我们可以体会周的末期国家是如何的混乱。是秦始皇结束了这种分裂割据。
?中国在公元前221年的统一,是历史上重要的里程碑。毫无疑问,此非常之事必待非常之人。?秦始皇的做法是不断地蚕食敌土,继之以武装移民。10年内,使敌对的6个国王中有5个成为战俘,另一个投降。所有国家全部被占领,最后秦军入燕以威胁齐国北方的侧翼。这一场战役结束,秦王才自称皇帝。?秦始皇在统一全国之后又采取各种巩固步骤。六国既灭,全国划为36郡。所有六国王室和贵族全部被废,每一个郡有守(等于省长)、尉(等于防区司令)和监(等于检察专员)各一。统一了文字、统一了度量衡,连车轴的长度也得到统一。将全国有声望的家室12万户,一律迁居于国都附近,以防止地方力量的再起。除了秦军所用的兵器外,其他一律没收销毁,铸成12尊庞大的金人,放置在皇室之前。从此中士将永远不见兵革。
?公元前213年秦始皇下令焚烧若干书籍。?公元前214年又下令?坑儒?。?历史记载中的秦始皇,虚荣心重,有时行止古怪,并且很迷信,但又好与超自然力量作对,而不是震惑于超自然的力量。他以黑色代表帝国之色也是一种超时代的独创。?他一生游历极为广泛,不仅履足于市井小巷,而且遍历名山大川,也曾夜间微服巡行国都之内。虽说始皇爱征伐,他却从未统帅过三军。他是一个不知疲劳的工作狂,他预定每天必须过目的竹简,以重量作进度,不到目标不得休息。在有关国家大计的场合他总先咨询下属,可是最后的决策,始终出于他本身。?在他铁腕统治这个泱泱大国的12年间,从未发生过重大的事变。他遗留下的位置,没有人能接替。
评价:历史以来,对秦始皇争议最大。他的残酷无道达到离奇的境界;但他统一中国的工作,用这样长远的眼光设计,又用这样精到的手腕完成,又如何不让人仰慕!一个思想周密的读者可能因秦始皇和他的随从的野蛮行经而感到困惑,可是在另一段文字里,又为他不断努力企图实现他超过匹夫匹妇所敢于想像的计谋,甚至冒着无限的危险,不折不挠地执行而感动。
1974年西安临潼县兵马俑的发掘,更使人对他的才干有了更加充分的了解。这些保护秦始皇陵寝的陶制军队在黄土地下20尺埋葬了2200年,发掘的场所是3英亩,约7000个陶俑。全部结构一方面表现出设计之大气魄,另一方面也表现着细微之处的精到认真。更令人叹为观止的则是另外三边都可能有同样的兵俑。
?秦兵马俑的逼真、庞大,反映了要构思和完成如此巨大的工程,非有创意上丰富的沟通和技术上充分的合作,否则绝对无法达成;同时也印证了史书上所说战国时代高度的国家动员水平和百家争鸣的景况。它的出土,正为秦帝国之所以能统一天下,提供若干重要线索。并且最重要的是这些证据显示出中国的历史性格与世界其他各处之初期文明迥然不同。
第2章
领导者与被领导者
Contents
123
领导者概述
领导者的职位、权力与责任
领导者的素质
4
1
被领导者
领导者与被领导者的互动关系
第一节领导者概述
?一、领导者的含义?关于领导者含义的狭义观和广义观
狭义观:领导者就是权力的执掌者,即他是在特定的社会组织中,依法享有职权,并通过决策、组织、指挥、协调、控制和影响等活动,率领被领导者实现既定目标的人。这种观点忽略了非正式领导者的存在。广义观:领导者就是其身后拥有追随者的人。
?领导者的含义
领导者是在社会共同的生活中,经过选举、任命,或从群众中涌现出来的能够指导和协调组织成员向着既定方向努力的,具有影响力的个人或集体。概念理解:一、领导者就是一个组织正常运作和发展的发动者和推动者;二、领导者通过计划、组织、指导和监督组织成员的活动,发展和维持组织成员之间的团结以及调动其工作重要性,使之成为一个有机的整体;三、领导者之所以能够指导和协调其组织成员,真正起作用的不是因为他被冠以某种头衔,而是因为他所具有的影响力。


二、领导者的构成
领导者
个体领导者:即普通意义上的领导者或领导人
集体领导者:又称领导班子,是由在同一群体或组织内完备的一组领导岗位上任职的领导者组成的领导集体。
三、
领导者的类型
政治家
追求公共利益
野心家追逐个人利益和权力
领导者:哲学划分
技术专家
专业的管理者
诗人伟大的感召者
领导者:权力来源不同
超凡魅力型领导者(卡里斯马型):权力来源于个人魅力法理型领导者是:权力来源于理性和法律
世袭型领导者(传统型领导者是):权力来源于世代沿袭的惯例
?按照韦伯理论,马云可被视为“卡里斯马型”领袖。他的追随者并不依赖传统与法律,而是凭借其超凡的魅力博得人们的信仰。?一系列风波,无论对于阿里还是马云个人,这无疑是个危险的信号。当马云屡遭丑化,道德光环屡遭侵蚀,阿里集团则遭遇了内外危机。?一位淘宝前员工不久前就对本报表示,自己年初离开淘宝,更多出于对阿里文化的不认同。?有观点认为,很大程度上,此番商城动乱淘宝所承受的压力,也因此前支付宝事件而放大——马云的公众信任度已降低。
?2011年2月,阿里巴巴B2B公司爆出欺诈,上百名阿里巴巴销售人员牵涉其中。CEO卫哲、COO李旭晖引咎辞职。?今年6月,支付宝风波爆发。在未经阿里巴巴集团董事会批准的情况下,马云为首的管理层将支付宝转出,遭遇排山倒海般的质疑。?9月份,淘宝商城出台招商新规,大幅上调保证金与服务年费,立刻引发小商户抗议,恶意攻击,后者试图迫使淘宝取消新规。5万多人参与聚会,5000多人参与直接攻击,112家商户受累。许多人直斥马云“过河拆桥”、“卸磨杀驴”,认为他忘恩负义,开始抛弃小卖家。
正式领导者:正式的职位、职权和职责
领导者:产生方式不同
非正式领导者:无正式的职位、职权和职责
非正式领导者与正式领导者的关系
?
1、正式领导者一般是工作领袖,非正式领导者往往是情绪领袖。?2、正式领导者和非正式领导者可以集于一身,也可以分离。?3、一个真正有作为的领导者,必须同时将工作领袖与情绪领袖两种角色集于一身。?总之,二者既有联系也有区别。
四、
领导者与管理者的区别
?彼得·德鲁克:领导者做正确的事(doingrightthings),管理者正确地做事(doingthingsright)。?他曾在《卓有成效的领导者》(TheEffectiveExecutive)一书中简明扼要地指出:?效率是‘以正确的方式做事’,而效能则是?做正确的事?。效率和效能不应偏废,但这并不意味着效率和效能具有同样的重要性。我们当然希望同时提高效率和效能,但在效率与效能无法兼得时,我们首先应着眼于效能,然后再设法提高效率。?
区别点对待目标的态度权威基础存在的空间
管理者不带有个人感情权力与职位小(正式组织)
领导者个性化、积极的自身的独特魅力大(正式/非正式组织)
关注的对象和思维方式
待人的态度
具体的业务和程序
强制、限制
组织的发展和人际关系的协调
激励
第二节领导者的职位、权力与责任
?一、领导者的职位
领导者的职位是指权力机关和人事行政部门根据法律的规定,按照规范化程序选举、聘用和任命领导者担任的职务和责任。领导者职位具有以下特点:因事而立一定的数量规定性相对的稳定性。
?二、领导者的权力?1、权力的概念权力就是一个人或许多人的行为使另一个人或其他许多人发生改变的一种力量。权力就是一个人使另外一个人做自己想让它做的事情的能力。概念理解:一、权力是一种人与人之间的关系,而非人与物之间的关系;二、权力所界定的这种人与人之间的关系具有支配与被支配、领导与服从的关系的特点;三、权力既是一种手段,也是一种目的。人们既可以把它当作达成某种目的利益的手段,也可以把权力当作所追求的目的本身,成为人类欲望的一种实现形式。
服从感、敬畏感、敬重感
影响力类型
敬爱感、信赖感、敬佩感、亲切感
权力性影响力
又叫强制性影响力或职位影响力
非权力性影响力
又叫自然性影响力或个人影响力
职权
权威
威信
2、权力的类型
权力
职位权力
非职位权力
合法权
强迫权
奖励权
专家权
参考权
?1)职位权力?职位权力是领导者依据其职位所取得的权力,是领导者行使指挥与统御过程的支配性影响的实质条件。?职位权力与职位具有同质同量的关系,其大小同职位的高低相向对称,它同领导职位一样,都须有法律的认可和确认,并都对领导效能产生一种双向的影响。
?(1)合法权?指因拥有组织中的正式职位而获得的权力。它常常同职位联系在一起,须与一定的权力容量相结合,得到下属和人们的认可才能使占据某一职位的人拥有权力。?合法权是由法律赋予拥有一定职位的领导者在其职权范围内依法行使的权力,其行为的后果是由组织承担的。
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合法权的运用:一是礼貌地要求;二是要求明确,使下属理解;三是要求是合法的;四是要有合理的解释;五是以坚定的语气要求;六是通过适当的渠道;七是定期行使权威;八是坚持检查;九是回应下属的需要。
?(2)奖励权?同领导者的奖励权的大小密切相关的因素包括:?一是被领导者对领导者实施奖赏的能力的信任程度;?二是领导者实施的奖励与被领导者所期望的奖励的吻合程度;?三是领导者所实施的奖励大小。
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奖励权的运用1、服从能被证实;2、要求不过分;3、奖赏要有吸引力;4、奖赏有信;5、要求合情合理。
?(3)强制权?除非绝对必要,成功的领导者应尽量避免使用强制权,因为它会引起愤恨。?强制权运用的“烫炉原则”?一是预先警告;?二是即时;?三是一致性;?四是公正。
案例佐证:孙子练兵
?孙子武者,齐人也。以《兵法》见于吴王阖庐。阖庐曰:“子之十三篇,吾尽观之矣,可以小试勒兵呼?对曰“可。”阖庐曰:“可试以妇人乎?”曰:“可。”?于是许之,出宫中美女,得百八十人。孙子分为二队,以王之宠姬二人各为队长,皆令持戟。?令之曰:“汝知而心与左右手、背乎?”妇人曰:“知之。”孙子曰:“前,则视心;左,视左手;右,视右手;后,即视背。”妇人曰:“诺。”约束既布,乃设钺,即三令五申之。?于是鼓之右,妇人大笑。孙子曰:“约束不明,申令不熟,将之罪也。”复三令五申而鼓之左,妇人复大笑。孙子曰:“约束不明,申令不熟,将之罪也;既已明而不如法者,吏士之罪也。”
?乃欲斩左右队长。吴王从台上观,见且斩爱姬,大骇,趣使使下令曰:“寡人已知将军能用兵矣。寡人非此二姬,食不甘味,愿勿斩也。”孙子曰:“臣既已受命为将,将在军,君命有所不受。”遂斩队长二人以徇。?用其次为队长。于是复鼓之。妇人左右前后跪起皆中规矩绳墨,无敢出声。于是孙子使使报王曰:“兵既整齐,王可试下观之,唯王所欲用之,虽赴水火犹可也。”吴王曰:“将军罢休就舍,寡人不愿下观。”孙子曰:“王徒好其言,不能用其实。”?于是阖庐知孙子能用兵,卒以为将。西破楚,入郢,北威齐、晋,显名诸候,孙子与有力焉。?引自《史记·孙子吴起列传》
?2)非职位权力?非职位权力又称个人权力,是指与组织的职位无关的权力。也就是说,领导者非职位权力的获得不是依赖于他在组织中的职位,而是因为领导者具备某方面的特质。
(1)专家权专家权是指专家在他们的专业知识和技能领域所具备的权威。专家权的运用:★1、树立专家形象;★2、维持信用;★3、危急时应果断而自信★4、保持信息灵通;★5、重视下属的感受;★6、避免伤害下属的自尊心:“曾子曰:以能问于不能,以多问于寡,有若无,实若虚,犯而不校。昔者吾友,尝从事于斯矣。”(《论语·泰伯》)
?(2)参考权?指一个人的行为、意见、态度、气质等个人特质成为他人采取行为模式、表达意见和参考的对象。领导者的参考权是建立在组织成员对领导者的忠诚、敬仰和个人情愫的基础之上。?参考权包括:一是个人魅力权,二是背景权,三是感情权?参考权的运用:?◆关心下属?◆采用个人诉求?◆角色塑造
两大权力系统的比较
职位权力来源法定权力
非职位权力个人业绩、个人素质因人而异
范围大小不因人而异方式效果性质
行政命令,外在作用自觉接受、内在影响服从、敬畏强制性影响力信服、信赖自然性影响力
试用权力类型对下列问题加以判断
1、这个人可以为难他人,你总想避免惹他生气(惩罚权)2、这个人能给他人特殊的利益和奖酬,你知道和他关系密切是有益的(奖赏权)
3、考虑到他或她的职位和你的工作职责,这个人有权力期望你服从法规的要求(合法权力)
4、这个人的知识和经验赢得了你的尊重,在一些事情上你会服从他的判断(专家权力)5、你尊敬并喜欢这个人,乐意为他做事()
如何用好领导权力
?大胆、谨慎、公正用好法定权力;?正确、合理、适度、灵活运用强制与奖惩权力;?善于学习、不断进取、做出成绩巩固专长权力;?培养优秀品德增强个人影响权力。
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3、获取权力的路径(1)尽可能地展现自己的能力(2)完成关键工作(3)乐于助人,即要能适时地进行感情和利益的投放(4)帮助组织克服危机(5)谨慎地寻求顾问、“智囊”(6)不断增加自己人力资本的储备(7)同有权势的人形成联盟
潜伏中余则成的生存之道值得借鉴
?一定要有靠山,但比靠山还可靠的,是让自己有价值。?余则成向来是有靠山的人,一开始的吕宗芳,后来的站长,甚至是戴笠。正是这些靠山的存在,才让余则成多次转危为安,不引人怀疑。但比靠山更重要的,是余则成本身的价值。如果没有军统背景,吕宗芳绝不会拉拢他。如果没有立下大功,戴笠也不会青眼相加。如果他不能帮站长弄钱,也不可能获得庇护。所以在职场中,和上司们搞好关系是一门必须的功课,为自己找好靠山很重要。而比此更重要的,是让自己有足够的价值,以致于每个上司都必须拉拢你。?潜伏的生存之道潜伏评论.doc
?4、权力与权威?权威是领导者对其下属的影响与控制力的展现,这种影响与控制力以领导者的职位性权力或以其个人的特质(如气质、业绩或功德名望等)为基础。?权威分为职位性权威和人格性权威。
区别点权威类型
来源或表现形式
影响时限
影响效果
职位性权威
来源于职务;表现为强制性职权
影响力随职务的产生而产生,随职务的解除而解除
口服心不服,是对“外力”的消极、被动服从口服心服,是对“内力”的积极、主动服从
人格性权威
来源于自身素质;表现为感染力
影响力与职务关系小,“余威”长存
领导魅力
?领导者的魅力体现的是权力因素和非权力因素的和谐统一,它存在于领导者和被领导者的关系中,是领导者的吸引力、凝聚力、感召力在被领导者中形成的一种令其心悦诚服的影响力和心理认同感。
《水浒传》宋江领导力面面观http://www.ceo.hc360.com
?八百里水泊梁山,一百单八位英雄好汉。为什么座头把交椅的是又黑又矮的宋江?论武艺,他比不上林冲、武松、鲁智深等人。论文采,他比不上会写苏、黄、米、蔡四家字体的?圣手书生?萧让。论计谋,他比不上?智多星?吴用、?神机军师?朱武。就算是按上一任?老大?晁盖的临终遗愿,也应该是由活捉了替他报仇的卢俊义接任。按理说是如何也论不到宋江,他又黑又矮、武艺稀松,可是梁山上的英雄就服他一个!对他不仅言听计从,而且就算是后来对他的招安政策心存不满,也没有弃他而去。还是依然跟着他南征北代、出生入死。甚至断臂出家、毒酒穿肠、马革裹尸也没有人对他心怀怨恨。这是为什么?宋江从哪里来这般的领导力?
“宋江”品牌的影响力
?我们比较一下四大名著,《水浒传》、《三国演义》、《西游记》这三部小说,虽非同一个人写出,但有一个共同点,就是书中统率群雄的几位老大——宋江、刘备、唐僧,都属于一般人,看起来也不像是英雄。这不像是巧合,就连《史记》中的楚汉争霸,?力拨山兮气盖世?的项羽,最后也确实不?市井流氓?出身的刘邦的对手。在武功、兵力等占尽优势的情况下,却依然把天下?让?给了刘邦。看来,成功的确不是靠武功和权谋那么简单。
?宋江之所以能座第一把交椅,我想靠的就是他的影响力。想当年还在山东郓城做押司的时候。他就声名在外。提起及时雨宋公明,江湖豪杰就尽人皆知。因为影响力,他在江州问斩时,许多英雄就自发前去劫法场。这就是影响力的威力。影响力是不同于权力的一种控制力。尽管他不是强制性的,但是他用潜意识的方法来改变人们的行为。?所以晁盖一死,吴用、林冲等人便不管什么遗嘱不遗嘱,全都跑来找宋江:?请哥哥为山寨之主?。他们的理由有2条。一是?四海之内,皆闻哥哥大名?;二是?若哥哥不坐时,谁人敢当此位?。其实,还应该加上一条,那就是自从宋江上山以来,梁山的事务,实际上一直是宋江在主持,晁盖不过只是名义上的寨主。因此,晁盖死后,由宋江继位,不但天经地义,而且大得人心。
?太多时候,我们看到的是强权代替公理。但是强权的背后,人们表面上是认同或赞许。就像是公司老板,总是强迫员工去执行命令。但是时间一长,雇员就只有一种反应——离职、抱怨。因为当一方强迫另一方做事的时候,他们之间的信任关系就毁了。而今天,所有企业家都羡慕王石。是因为他毫不担心的将自己手中的权力,下放给自己培养起来的职业经理人。而与此同时,王石不论是去拍广告、写书、攀珠峰。他的做法都使他得到了更大的权力——影响力!
宋江如何打造自己的人脉资源
?和许多人未成功时一样,宋江在开一始的时候,也没有足够的人脉关系。但是他与同在衙门当差的雷横和朱仝不同的地方在于,他没有只顾着花天酒地。而是选择了去结交江湖人士。并在江湖人心中,去打造自己孝和义的品牌,第一个绰号是因为仗义疏财,他绰号?及时雨?,虽然说梁山好汉中?仗义疏财?的不止有宋江,而要是较真说每个好汉都?仗义疏财?,柴进是大周皇帝嫡孙,财力也不是宋江一个刀笔小吏能比。所以好名声更像是一个综合体,是几方面的好名声叠加在一起,形成的一个好名声的?品牌?,宋江深谙此道。于是另一方面,他又因为孝所以绰号?孝义黑三郎?,他明白,封建社会的儒家天下讲究以孝冶国,义和孝是江湖人士最看中的两种东西。而他的成功的关键,在于他懂得整合这些名望资源。这就是为什么李逵说:梁山上只有俺宋江哥哥坐头把交椅,俺才服。
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宋江与柴进相比,宋江的钱虽然没有柴进多,但是他更懂得如何把钱花在刀刃上,或者说他更有权谋或成本意识。比如,宋江初次见到武松时,就拉着武松就去喝酒,看武松的衣服旧了,马上就拿钱出来给武松做衣服。而后?却得宋江每日带挈他一处,饮酒相陪?。这饮酒的花费自然还是柴进开销的,宋江做的是顺手人情,?借花献佛?之事。?到与武松临分别时,宋江一直送了五七里路,摆酒送行,并拿出10两银子给武松作路费,然后一直目送武松远离到看不见的地方。拿下武松,宋江从头到尾不过花了10两银子和践行的一顿饭,却把英雄盖世的武松感动得五体投地。柴大官人庇护了武松整整一年,就算后面有所怠慢,也不会少武松的吃喝用度,在武松身上的花费岂止区区10两银子。但在武松心目中这位宋大哥的分量恐怕要远远超过柴大官人。这也就是为什么柴进名满江湖、出生高贵,却成不了老大,而宋江却可以。宋江用一切资源在打造自己品牌的美誉度。
宋江的战略眼光
?首先,宋江这个人的战略眼光,或者说是野心。是王伦、晁盖这样的梁山一把手比不了的。他被发配到浔阳江的时候,喝了酒在墙上提了反诗:?自幼曾攻经史,长成亦有权;恰如猛虎卧荒丘,潜伏爪牙忍受。?俗话说酒后吐真言,在他情绪特别激动的时候,把他内心最真实的东西呈现出来了。就身份来说他也只是一个郓城县的小吏,而王伦和晁盖都是中产阶级地主,他们一样对自己这样的社会身份不认同。但他与两位?前任?的区别在于,他对于梁山的未来没有更长远的打算。这就是晁盖和王伦跟宋江最不一样的地方。也就是说,王伦与晁盖二人想的最多只是占山为王。而宋江从一上山,就想着梁山最终的方向和目标。
?举个例子:宋江刚上梁山,做的第一件事就是要?师出有名?,于是申明了自己作为造反头子的?天然资源?——童谣:?耗国因家木,刀兵点水工。纵横三十六,播乱在山东。?此诗所应的就是宋公明,这便是天然合法性。再加上九天玄女授兵书、梁山石碣排座次这些把戏,更是强化了宋江做老大的合法性。中国古代的起义者,从?陈胜王?到?苍天已死,黄天当立?,再到?莫道石人一只眼,此物一出天下反?,都是如此。所谓战略,目的就是争取自己的主动权,曹操挟天子以令诸候是这个道理,刘备用汉室宗亲的身份来?兴复汉室?,和《西游记》中的唐僧奉旨取经一样都是这个道理,目的只有一条,就是让自己的所有行动都天经地义。而这一点王伦和晁盖二人,没做过,甚至没有想过。因为他们从一开始就没有给梁山更长远的战略定目标。
宋江的用人观
?水浒里面有很多人才,论权谋吴用,论武功林冲等。但是宋江跟他们不一样的地方,宋江他始终是一个在用人的人,而很多人是等着被人用。这说明宋江是一个非常有领导天赋的人,实际上我们考察他的个人能力的话,在具体的环节上他的做法我们从历史上也能看到,像刘邦这样的,化成天下的布衣,最后他当了皇上了。他也是这样,宋江他在这种用人的这种天赋上,他和刘邦这样的帝王很相像,尤其是白手起家的帝王。
?在用人上,晁盖与宋江的水平真的相差甚远。比如杨雄、石秀2个来投奔梁山,晁盖却要砍他们的脑袋,原因只在於?这厮两个,把梁山泊好汉的名目去偷鸡吃,因此连累我等受辱?。结果遭到众人反对,人情也让宋江做了。这岂非考虑欠妥?再说了,既然已经答应他2个入伙,就该唯才是举好生安顿,晁盖却叫他们坐在杨林之下。想那杨林不过地煞星之十五,杨雄、石秀却在天罡星之列,武艺本事相去何远?可知,晁盖实在没有识人之力用人之量,也实在不够资格当领袖。
?清初著名文学家、文学批评家金圣叹,对《水浒》可谓情有独钟。他对《水浒》和曾经做过这样的评价:?天下之文章,无有出《水浒》右者。?在金圣叹眼里:《水浒》不但有治国齐家的微言大义,也有儿女情长的手段。或者说通过研读《水浒》明白做人的道理,成功的方法。或许宋江的最大成就就在于,宋江是一个很矛盾的人物,宋江手无缚鸡之力,但敢于上战场,可以统帅千军万马;宋江相貌不如潘安,却名扬四海,人缘极佳;宋江没通过科举入仕,但最后依然官当的很大。从这方面说,宋江值得研究是因为他身上有更多草根明星的影子。
?领导者的魅力形成中,起决定作用的是人格因素,权力因素对领导魅力的形成只起辅助性作用。没有领导魅力的领导者不会在被领导者中建立真正的权力,失去领导魅力的权力只是单纯依靠强制力建立的职务性权力,它无法维持长久,最终必将丧失。?领导魅力=80%人格魅力+20%职权
?三、领导者的责任?权力同责任是对等的,有多大的权力就应承担多大的责任。?职位责任:确定组织目标,制定远景规划;阐明领导立场,传达组织目标;处理各种关系,使上下级保持良好关系;做好组织工作,配置相关人员;建立各种激励机制,为组织提供推动工作的动力;保证领导活动的连续性,做好量度工作;控制和解决各种突发事件,化解组织面临的各种危机;推动组织变革,并使组织成员不断进步。?非职位责任:为自己的追随者提供希望;通过自己的人格魅力凝聚一种组织的价值和精神;处理好各种非工作关系,能够满足下属和成员的非工作需求;铸就新的领导文化,为改正提供更多晋升的机会等。
领导:职务、职权、职责三位一体结构
没有职务,任何人都不会获得相应的职权;
职责领导职务职权
没有职权,就失去了作为领导者的基础和前提条件,无法履行职责;
没有作为约束力量的职责,职权就必然会被滥用。
《关于实行党政领导干部问责的暂行规定》????问责的情形、方式及适用----第五条有下列情形之一的,对党政领导干部实行问责:1、决策严重失误,造成重大损失或者恶劣影响的;2、因工作失职,致使本地区、本部门、本系统或者本单位发生特别重大事故、事件、案件,或者在较短时间内连续发生重大事故、事件、案件,造成重大损失或者恶劣影响的;?3、政府职能部门管理、监督不力,在其职责范围内发生特别重大事故、事件、案件,或者在较短时间内连续发生重大事故、事件、案件,造成重大损失或者恶劣影响的;?4、在行政活动中滥用职权,强令、授意实施违法行政行为,或者不作为,引发群体性事件或者其他重大事件的;?5、对群体性、突发性事件处侕失当,导致事态恶化,造成恶劣影响的;?6、违反干部选拔任用工作有关规定,导致用人失察、失误,造成恶劣影响的;?7、其他给国家利益、人民生命财产、公共财产造成重大损失或者恶劣影响等失职行为的。
问责风暴------
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9月22日新闻:石家庄市委书记免职----鉴于河北省委常委,石家庄市委书记吴显国同志对三鹿牌奶粉事件负有领导责任,对事件未及时上报,处侕不力,负有直接责任,经党中央国务院批准,免去吴显国同志河北省省委常委、石家庄市委书记职务。?9月22日新闻:登封市市长免职----根据河南省纪委、省监察厅有关负责人通报,河南省已经对登封市广贸工贸有限公司新丰二矿?9·21?煤与瓦斯突出事故做出了初步的处理意见,登封市市长被建议免职。?9月22日新闻:深圳龙岗区副区长免职----深圳市委市政府造成43人死亡的?9·20?特大火灾责任人做出处理,提名免去深圳市龙岗区副区长黄海广副区长职务。?9月21号,四川省剑阁县人事局长曹正直被免职,原因是两天前,曹局长请人吃饭付帐时,与卖酒老人发生口角,曹正直当场打了卖酒老人两耳光。?9月11号,四川巴中市政府办公室的三名工作人员因为三个字丢了官,因为他们两天前在中秋节放假通知里把中秋节写成了端午节,这事迅速被传至网上,引起了热议,很快,这三人就接到了问责通报后被免职。
官员问责制下五种心态
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心态一:懒官、庸官不好当了心态二:希望问责时有第三方的客观评价心态三:“当副”也不轻松心态四:怕担责尽量“大事化小”心态五:期盼“问责制”科学化
心态一:懒官、庸官不好当了
?问责制的出台,能够控制和监督领导干部从政过程及公共权力使用过程中的?不作为、作为不力、乱作为?。?有的干部是?一年看、二年干、三年等着换?.即使干事的这一年,往往也是一些?短、平、快?的政绩工程.?有的领导干部因为到了年龄界限提拔无望,抱着?做一天和尚撞一天钟?的心态,出工不出力,整天混日子。?有的干部为了提拔一味当老好人,开展工作以不得罪人为目标,遇到难题就躲、出了问题就推、有了荣誉就抢。?有的干部一心只想当?太平官?,不求有功、但求无过,只等把?烫手的山芋?留给下一任。
?严格的问责制度很有必要----?有利于增强干部的责任心、使命感、大局意识?有利于调动干部的工作积极性。
心态二:希望问责时有第三方的客观评价
?一些重大的捂不住的公共事件相关领导易被问责,而日常工作中违规失职造成损失难被问责。?一些被媒体曝光的问题常被问责,没有形成舆论热点的则不会被问责?有的人明明被免除了职位,在家休息一段时间后,便很快官复原职。?有的在此处被免职,却又跑到别处或者别部门,摇身一变,当起了官。?有些官员,人被免职了,但问题或矛盾不处理完,留下一个烂摊子就走人了,使得问题和矛盾依旧没有得到丝毫改善。
?在问责制中有几个问题很关键:多大的事情才叫责任?谁来判断责任?以什么标准来判断?事实上,一个领导干部被问责,决定权都在上级。问责制是?上级对下级?的问责。?重庆市曾试图制订《重庆市政府信用管理办法》,规范政府、干部的诚信形象。但在推进过程中,遭到行政法专家的质疑。因为这一管理办法的制定者是政府,管理和评价的仍然是政府,作出结论的还是政府。这一既是运动员又是裁判员的行为,极易使信用管理办法形同虚设。
心态三:“当副”也不轻松
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顺口溜:?当官要当副、不要当常务?。意思是做官的话当副职轻松,不用承担太多责任和压力;在副职中不要当常务,因为常务的工作量大。随着问责制的推行,基层一些分管安全生产、环境保护、食品安全、信访等领域的副职,感到如履薄冰,仿佛坐在火山口上,不知道哪天要出事,完全没有了过去?当官要当副?的轻松。权力与责任不对等情况下的问责制如何落到实处?如何体现公平?
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心态四:怕担责尽量“大事化小”
?群死群伤、安全生产、群体性事件等重大责任事件----?技术性处理?,把责任认定尽量降低,把社会影响尽量淡化。
?问责制应当进一步细化,便于操作。同时,要积极发挥社会公众和媒体舆论的监督作用,从而还原重大责任事件的本来面貌。?只有把公共权力摊在阳光下,公共政策的决策和执行民主透明,官员才不敢懈怠,进行?技术性造假?的空间才有可能被压缩。
心态五:期盼“问责制”科学化
?期盼问责制内容科学、考评科学、目标合理。?目标要求过高,甚至脱离地方实际,会给基层干部带来沉重压力??目标考核管理要让干部跳起来摘得到桃子,这样才能形成正面激励效应。问责制是个系统工程,相关配套政策要加紧跟上。近年来?多头管理?模式是造成一些领域监管不力的重要原因。
案例:无为就是过
?---------岳阳对领导责任意识的追寻?2005年7月25日,岳阳市委、市政府正式下发题为《岳阳市领导干部和机关工作人员有错与无为问责办法(试行)》的文件,开始正式推行?有错-无为?问责制度。如果对?本级党委政府确定的工作任务、工作目标以及交办的事项,措施不力,未能如质如量如期完成?以及?对本地区、本部门领导班子疏于管理,致使班子成员或者干部队伍中出现严重违纪违法行为,造成不良影响的?,都将进行问责,追究无为责任。岳阳市有错-无为问责制度所称的无为行为是指不履行或不正确、及时、有效地履行规定职责,导致工作延误、效率低下的行为;或因主观努力不够,工作能力与所负责任不相适应导致工作效率低、工作质量差、任务完不成的一种工作状况。他们规定,对领导干部有错-无为行为,轻则诫勉谈话、通报批评、调整工作岗位,重则降职使用、责令辞职或免职。
案例蕴含的道理
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岳阳市结合本地情况推行的无为问责制度,体现了一种升华,表明正在由权力领导向责任领导转变,正在逐步把领导重点放到责任上来。问责制度的推行,有利于提高领导工作效率,有利于领导作风的转变,是领导体制改革的重要内容。一般地说,领导者的权力与所负有的领导责任是辩证统一的,领导者拥有一定的权力就必须承担相应的领导责任,领导的无为本身就是一种过失。岳阳市在问责无为干部实践中通过戴帽子与摘帽子的有效结合,在约束无为行为和激励干部奋发有为方面进行了积极而有益的探索,体现并填补了干部惩戒和激励中的制度性空白。
领导工作中的误区
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?无为?干部画像:?平平安安占位子,忙忙碌碌装样子,疲疲沓沓混日子,吃了喝了捞票子?。
?有的不求有功,表现在胸无大志,不思进取;饱食终日,无所用心;事不关己,高高挂起;办事拖拉,推诿扯皮。平时工作抱着?做一天和尚撞一天钟?的态度,无所作为,甘于平庸。??有的但求无过,主要表现为小心谨慎、畏首畏尾;安步当车、四平八稳;不问官事,只求自保。工作热衷于?集体决策?,不愿担责任,怕担责任,一心图太平。面对矛盾与困难,睁只眼闭只眼,打?太极拳?。??无为干部对群众疾苦不闻不问,对百姓利益漠不关心,使群众正当的要求难以得到满足,正当的权益得不到保护。他们这种食人民俸禄不思为民服务的行为实质上也是一种腐败,已经严重损害了领导者在群众中的威信和形象。
领导者的沉思
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在传统观念中,领导者权力意识强,责任意识弱,只想行使手中的权力,不愿对权力负责。?不求有功,但求无过?的惰性思维,导致领导干部权力与责任二者不对等甚至被人为分割。现在,领导干部应将?不求有功,但求无过?的责任观转变为?无为就是过?的责任观,通过自重、自省、自警、自励,真正做到:?常修为政之德、常思贪欲之害、常怀律己之心?。
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对于那些不思进取、不图上进、用隐性的方式损害政府在群众中威信的无为官员,需要从制度惩戒和机制激励入手,通过建立健全干部的无为问责制度,改进完善干部考核办法和政绩考评机制。
领导者素质
领导素质是实施有效领导的重要主观条件,领导素质的高低直接关系到领导活动的成败。江泽民同志指出:“严重的问题在于教育干部,大力加强干部队伍建设,提高广大干部特别是领导干部的素质,已经成为摆在全党面前的一项刻不容缓的重大任务。”因此,必须高度重视并深入探讨领导素质问题,这是摆在全党面前的重大战略任务。******************
第三节领导者素质?一、领导者素质概述
1、含义:领导者的素质是指从事领导工作必须具备的基本条件,以及在领导工作中经常起作用的内在要素的总和。
素质就是指人的体质,即人体的总的生理特点、条件和状态,以及人体各个组成部分的生理基础和质量。?素质是指一个人进行一般生存和发展所必须借助的那些来自于先天或后天的自身内在条件的总称。
我国是世界文明古国之一。历史上就十分注重对领导者素质的总结,留下了许多关于领导者素质方面的论述,这为我们研究现代领导者的素质问题提供了丰富的思想素材。商代盘庚春秋时期管仲西汉的汉武帝三国时期诸葛亮北宋的范仲淹
我国素历质史的上一关些于观领点导者
商代盘庚为了保证官吏的素质都能合乎治理国家的要求,对官吏已经有了一系列的要求。首先是要求官吏恪尽职守。盘庚曾训诫百官说:“自今至于后日,各恭尔事,齐乃位,度乃口”(《盘庚》上篇)。其次,要求官吏不可贪财好利。盘庚宣布:“朕不肩好货,敢恭生生,鞠人谋人之保居,叙钦”(《盘庚》下篇)。最后,要求官吏不可贪图享乐。盘庚一再告诫百官:“无傲从康”(《盘庚》上篇)、“无戏怠”(《盘庚》下篇)。
西汉的汉武帝凭借深远的战略眼光和知人善任的的能力,根据当时的社会实际,断然变“无为而治”为“有所作为”。在位五十四年,以他那敢于决断和善于决断的能力,体现出了常人不可比拟的领导魄力和创新精神,成功地加强了专制主义的中央集权,增强了国家的经济实力,并联和运用军事和外交手段开拓疆域,使西汉帝国达到鼎盛,被史书誉为雄才大略。这证明了他是中国历代帝王中具有较高的领导素质的一位。
诸葛亮对将帅应具备的才能提出了明确的要求,他在《将苑·将善》中指出“将有五善四欲。五善者,所谓善知敌之形势,善知进退之道,善知国之虚实,善知天时人事,善知山川险阻。四欲者,战欲奇,谋欲密,众欲静,心欲一”。“五善”要求的是将帅具有从敌情、进退攻守规律、国力强弱、天时人心、地形等角度把握全局的能力。
“四欲”则强调作战要出奇制胜,计划要周密,处于复杂的情况下要镇静自若,实施方案时要坚定不移。也就是将帅必须具备出色的判断能力,周密的思考能力,处惊不变、坚定顽强的意志力。
西方管理学家十分重视领导者的素质的研究,对此有上百条的描绘和界定。领导作为整个管理过程中的重要环节,一些管理学家从行为科学理论的角度出发,对领导者的素质也作了比较深入的研究,提出了领导者一些必备素质。
西方学者对领导素质的观点
美国普林斯顿大学包莫尔教授提出企业领导应具备十大品质:1、合作精神;2、决策才能;3、组织能力;4、精于授权;5、善于应变;6、勇于负责;7、敢于求新;8、敢担风险;9、尊重他人;10、品德超人。
西方学者对领导素质的观点
日本管理人员提出了领导者必备品德和能力。十大品德:1、使命感;2、依赖感;3、诚实;4、忍耐;5、热情;6、合作精神;7、积极性;8、进取心;9、公平;10、勇气。
西方学者对领导素质的观点
十大才能:
1、思维、决策能力;2、规划能力;3、判断能力;4、创造能力;5、洞察能力;6、劝说能力;7、理解人的能力8、解决问题的能力;9、培养下级的能力;10、调动积极性的能力。
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2、领导者素质特点(1)、综合性(2)、发展性(3)、层次性:不同层次领导具有不同素质要求(见后)?(4)、品位性?(5)、变异性
领导素质的层次性基层领导技术技能人际关系技能高(47)中(35)中层领导中(27)中(42)高层领导低(18)中(35)
观念技能
低(18)
中(31)
高(47)
3、领导者素质的意义
?1、关系到事业的成败?2、影响到领导效能的发挥?3、是增强领导影响力的根本途径
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领导影响力是由权力影响力和非权力影响力构成的。权力影响力取决于职位因素非权力影响力则取决于领导者的素质。
二、领导者个人的素质结构政治素质品德素质:?有德有才,提拔重用;有德无才,培养使用;无德有才,限制使用;无德无才,坚决不用?知识素质:?T”型知识结构(博而精)能力素质:综合能力和创新能力心理素质:情商身体素质
(一)领导者的政治素质
?领导者的政治素质是指作为一个政治角色的领导者对政治尤其是对自己所承担的政治权利和政治义务的理解、把握、反应以及见诸于行动等情况的总和,是领导者长期在政治关系和政治生活中接受培养、熏陶以及对特定政治事件的感受中形成的个体特质。?
政治素质
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政治方向政治立场政治观点政治纪律政治鉴别力政治敏锐性
(二)领导者的品德素质
?领导者的品德素质是指领导者的道德品质、人格、作风等,它反映在领导者的一切言行之中。
?领导者的品德具有两个方面的作用:?一方面,良好的品德可以使人登上权力高峰。?另一方面,良好的品德有助于有效领导的实现。
“有德有才,提拔重用;有德无才,培养使用;无德有才,限制使用;无德无才,坚决不用”。
品德素质
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1)高尚的道德2)实事求是的优秀品质3)宽阔的胸怀(容人)4)热情豪放、坦率刚强的性格5)严谨的作风6)敢作敢当的魄力7)高尚的情操
领导品德的要求
1)勤政爱民3)艰苦奋斗5)开拓进取7)公道正派9)敬贤任能2)廉洁奉公4)联系群众6)实事求是8)忠于职守10)团结互信。
品德素质
(三)领导者的知识素质
?读史使人明智,读诗使人灵秀,数学使人周密,科学使人深刻,伦理学使人庄重,逻辑修饰使人善辩,凡有所学,皆成性格。?-----培根?高质量的权力来自于知识的运用,知识是用途最广的社会控制的根本来源。?-----阿尔温·托夫勒
知识素质
?1)要学习和掌握多方面的知识和技能,培养多方面的能力。?(1)有扎实的文化基础和比较广博的知识面?(2)管理工作和领导工作的软科学知识?(3)与管理工作密切相关的专业技术知识?(4)通晓心理学的基础知识?2)要有不断自学、参加学历教育或专业培训?3)要注意在实践中运用各种科学知识并善于创新,及时总结经验,著文立说
知识素质
?4)要尊重科学,相信科学,运用科学,来提高领导者决策的科学性和管理的有效性?5)要懂得使用?外脑?,建立专家智囊团,以弥补自己知识结构的不足?6)懂得运用多种渠道获得知识信息咨询,如各种报刊杂志图书、国际互联网络、人际交往?7)要重视自己组织内的管理人员和员工的再教育和再培训,提高他们的科学文化素质,创造学习型组织
“T”型知识结构(博而精)
?“T”型知识结构,一横是指宽的知识面。一竖是指精深的纵向知识,成为掌握业务知识和领导知识的“双内行”。?(1)具有必要的政治理论知识;?(2)具有广泛的科学文化知识;(3)具有专业知识和管理方面的知识。
?1.聪明与愚昧的帝王??亚历山大流传百世,是他那渊博的学识塑造了他的伟大。
??????在后来的征服中,他的才智不仅表现在他的战无不胜上,还表现在他一边征服一边兴起了许多城市、并把这些城市变成了军事、政治和经济中心,这些城市在人类文明的发展史上起着举足轻重的作用。更为杰出的是,亚历山大还能摆脱那个时代的狭隘,提出了各民族合作平等的思想。
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据说有一次,韩复榘挺胸凸肚出现在齐鲁大学校庆演讲台上。未开口时倒也威风凛凛、仪表堂堂,大有学界泰斗之状;但口一张,就原形毕露,粗俗不堪。他的演讲开头是这样的:诸位、各位、在齐位:今天是什么天气?今天是讲演的天气。开会的人来齐了没有?看样子大概有五分之八啦,没有来的举手吧!很好,很好,都到齐了。你们来得很茂盛,敝人也实在感冒。……今天兄弟召集大家,来训一训,兄弟有说得不对的地方,大家应该互相谅解,因为兄弟和大家比不了。你们是文化人,都是大学生、中学生和留洋生,你们这些乌合之众是科学科的,化学化的,都懂七、八国的英文,兄弟我是大老粗,连中国的英文也不懂。……你们是从笔筒里爬出来的,兄弟我是炮筒里钻出来的,今天来这里讲话,真使我蓬荜生辉,感恩戴德。其实我没有资格给你们讲话,讲起来嘛就像……就像……对了,就像对牛弹琴。
2.一流学者,一流元首
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西奥多·罗斯福除了是美国第二十六任总统外,还是位历史学家、作家。他毕业于著名的哈佛大学。他一生出版了近40本书。据1970年的民意测验表明,这位总统排在美国历史上几位最伟大总统中的第五位。威尔逊则是美国历史上第一位戴过博士帽的总统。46岁时就任普林斯顿大学的校长。作为一名学者,他一登上总统宝座就显示出了他的改革和理想主义精神。立法涉及范围甚广。在对外关系上,他因在一战后极力倡导建立国际联盟,最终获得诺贝尔和平奖。
?最重要的领导才干就是独创的见解力、高超决策力和勇敢的开拓力。?泰勒说:?具有丰富知识和经验的人,比只有一种知识和经验的人更容易产生新的联想和独到的见解。?
??T?型知识结构,一横是指宽的知识面。一竖是指精深的纵向知识知识,成为掌握业务知识和领导知识的?双内行?。
(四)领导者的能力素质
????????能力素质是指所有领导素质在行动层次上释放能量时所赖以进行的行为机能的总和,是领导素质中所有能动成分的精华聚合。?夫运筹于帷幄之中,决胜于千里之外,吾不如子房;镇国家,抚百姓,给饷馈,不绝粮道,吾不如萧何;连百万之众,战必胜,攻必取,吾不如韩信。三人皆人杰,吾能用之,此吾所以取天下者也?。提高道德水平来培养?正才?,防止?邪才?;通过提高见识水平培养?明才?,防止?盲才?;通过提高健康水平培养?壮才?,防止?弱才?。
主要包括两个方面的能力
?综合能力:信息获取能力、利益整合能力、知识综合能力、组织协调能力。?创新能力:洞察力、预见力、决断力、推动力、应变力。
(五)领导者的心理素质
?????领导者的心理素质是指领导者的个性品质,它主要包括性格、气质、意志等方面。在性格方面,现代领导者一般都要具有竞争开放的性格。在气质方面,领导者要具有敢于决断的气质。在意志方面,领导者应能做到坚忍不拔。
心理素质
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1)强烈的成就动机2)积极、乐观的个性3)充分的自信与顽强的意志4)丰富的想象力和创造性思维
气质的类型与特点
?胆汁质
?多血质?黏液质
?抑郁质
胆汁质
?精力旺盛,决策果断,动作迅速,率直热情,性情暴躁,脾气倔强,易粗心、易冲动、内心外露、不灵活?代表人物:张飞
多血质
?敏捷好动、乐观亲切、善交际、不拘束、易适应环境、能力强、效率高,能从事多样化、多变性的工作、情绪发生快而多变、灵活有朝气,浮躁轻率?代表人物:王熙凤
黏液质
?性情沉稳冷淡,思维言语动作迟缓;深谋远虑、坚毅、有原则、交际适度;自力强,内心少外露,感受性较低,耐受性较高,内倾明显?代表人物:薛宝钗
抑郁质
?感情细腻、观察敏锐,见微知著,谨慎多疑;体验深刻但外部表现不强烈,行动迟缓;柔弱易倦,办事不果断,缺乏信心;孤僻迟疑内倾明显?代表人物;林黛玉
(六)领导者的身体素质
?首先,良好的身体素质是通向权力之路的基本要求。?其次,良好的身体素质是行使有效领导的基本保障。?第三、领导人的身体素质在一定条件下可对国家形象产生影响。
?古人说:?德智皆寄于体,无体是无德智也。(体)其载知识也如车,其寓道德也如舍。?
良好的身体素质
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健康的体魄,充沛的精力,巨大的体能潜力,强大的生理适应性,旺盛的生命力。
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1841年3月4日,是一个寒冷的总统就职日,军人出身的威廉·亨利·哈里森将军出任美国第9任总统。哈里森(上图)长达万字的就职演说,是美国历史上最长的总统就职演说。3月4日,68岁的老将军哈里森在寒风之中站了将近两个小时。寒风之中,人们冻得发抖,而光头没带帽子、没戴帽子,也没穿大衣的老哈里森站在台上絮絮叨叨地读了两个小时。一个月后,哈里森又染上风寒,很快转为了肺炎。4月4日,仅仅担任了一个月总统的哈里森黯然逝世.
(七)良好的口才
?1、良好的口才:说服公众的强有力工具
?-----?我怎么不知道B-1是一种飞机呢?我只知道B-1是人体不可缺少的维生素。我想,我们的武装部队也一定需要这种不
可缺少的东西。?
?2、良好的口才:在雄辩中战胜对手
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?林肯----《裂开的房子》演说?一栋裂开的房子是站不住的。我相信这个政府不能永远保持半奴隶、半自由的状态。我不期望联邦解散,我不期望房子崩塌,但我的确希望它停止分裂。??我说今天你在这里,你却用你昨天在那里来说明我说谎;我说你脱了帽子,你却把帽子重新戴上来证明我说谎,这就是道格拉斯的全部力量。?
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?3、良好的口才:使领导者摆脱困境
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?里根----?这种事情在美国时有发生,我想这些人一定是特意从美国到贵国来的,他们想使我有一种宾至如归的感觉。?美国作家威廉·曼彻斯特所说:?英伦三岛在最困难的时期,大约只剩下了三种东西:皇家空军的勇气,邱吉尔的声音和莎翁的一句遗言。?
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案例:如何选拔副县长
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县委常委在讨论一名副县长候选人。摆在常委面前的是以下两个人的基本情况:(一)王某,48岁,初中文化程度,在本县工作已27年。现任经委主任,曾分别在地委胡副书记、地委宣传部长手下工作过,很受两位领导的器重。为人比较灵活,善于协调上下左右之间的关系。经济上,曾有人反映,他在营建私房中向基层单位索要了大批原材料,还有人向组织、纪检部门揭发他有作风问题,但未查实。(二)李某,41岁,大学肄业,工程师,1975年从外地调回本县工作,曾任县乳品厂厂长,任职期间,大搞技术改造,使该厂全脂奶粉两次获部优、省优产品奖。此后,被提拔为商业局副局长,县财贸委副主任。因曾同前妻离婚,受到了一些非议。工作方面,曾有人反映他在乳品厂期间,虚报浮夸,骗取荣誉,但也未查实。
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请根据上述案例,结合领导科学的有关内容加以评述。
评析----?(1)选择任用领导干部需要注重领导者的素质,因为领导者素质是领导活动活动成功的重要因素。(2)从两位候选人的情况看,论文化知识素质,显然李某强些,他大学毕业,工程师,并在实际工作中作出过重大成绩,而这方面王某显得有些逊色,从这个角度看,李某是合适人选。(3)金无足赤,人无完人。任何人都有优点和缺点两个方面。在用人的时候应避短,用人之长,容人之短。材料中反映的某些未经证实的问题,不应成为影响用人的因素。
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三国中领导艺术
?现代企业的领导人常叹言没有好的管理书目可读,其实殊不知中国的古典著作中蕴藏了多少宝藏。拿《三国演义》来说,虽然是一部文学著作,但却蕴含了太多的管理哲学与领导艺术,其中最值得企业领导人借鉴的六大领导艺术如下:
一、感情投资,长线收益
?《三国演义》第四十二回说道:长坂坡一役,刘备被曹操打得丢盔卸甲、仓惶逃命,连爱子阿斗也陷落敌阵。当赵子龙冒死救出阿斗来到刘备面前,把阿斗交给他时,刘备却将其丢在一旁:“为汝这孺子,几损我一员大将!”赵云忙向地下抱起阿斗,泣拜曰:“云虽肝脑涂地,不能报也!”?这个刘备摔子的故事可谓妇孺皆知。无独有偶。曹操也有一个类似的故事,不过这个故事不像刘备摔子般为人熟知。
?《三国演义》第十六回说道:张绣降而复反,曹操幸亏典韦死拒寨门,才得以保全性命,其长子曹昂、爱侄曹安民也死于乱军之中。脱险后,曹操设祭祭奠典韦,“哭而奠之”,并对诸军将士说,“吾折长子、爱侄,俱无深痛;独号泣典韦也”,结果,“众皆感叹主公之爱士,过于亲子”。?刘备的这一做法,令赵云马上“向地下抱起阿斗,泣拜”,并且让赵云感到在刘备的心目中,他的位置比阿斗更重要,从而令赵云一生对刘备忠心耿耿,包打天下。?
?刘备的这一做法,令他的众手下“皆感叹主公之爱士,过于亲子”。?在这样的企业领导人手下做事,谁能不卖命呢?我们今天的领导人一定学习刘备曹操式的感情投资,这会给企业带来无法估量的长线收益。
二、团队纪律,高于一切
?当诸葛亮与司马懿对站街亭时,马谡自告奋勇要出兵守街亭,诸葛亮心中虽有担心,但马谡表示愿立军令状,诸葛亮才勉强同意他出兵,并指派王平将军随行,并交代在安置完营寨后须立刻回报,有事要与王平商量,马谡一一答应。可是军队到了街亭,马谡执意扎兵在山上,完全不听王平的建议,而且没有遵守约定将安营的阵图送回本部。等到司马懿派兵进攻街亭,围兵在山下切断粮食及水的供应,使得马谡兵败如山倒,重要据点街亭失守。事后诸葛亮为维持军纪而挥泪斩马谡,并自请处分降职三等。
?团队纪律高于一切,当别的事情与团队纪律发生抵触时,一定要以团队纪律为矛盾的主要出发点。诸葛亮挥泪斩马谡作的非常好,今天的企业领导人必须学习诸葛亮的这种做法,必要时刻也必须挥泪斩自己公司的“马谡”,这样企业才能长治久安。
三、信任下属,事不躬亲
?“出师未捷身先死,长使英雄泪满襟”,诸葛孔明一生事必躬亲,积劳成疾,卒于军中,终年54岁,虽业绩彪炳,却始终未能为蜀国培养出一些象样的人才,最后落得“蜀中无大将,廖化做先锋”,国家大业后继无人的结局。
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当企业还在发展阶段时,领导人尚可事必躬亲;但是当企业越做越大时,领导人的事必躬亲就问题了。到了后来,诸葛亮是越来越操劳,军中“二十罚已上皆自省览”,诸如任免一个县官这样的芝麻小事,诸葛亮也要亲自处理。事无巨细、亲历亲为、日理万机、“夙兴夜寐”。?作为一个企业的领导人,最重要的是建立公司人才培养体系,网罗一批内能干之人,然后放手让这些人去干,自己切忌不可事必躬亲。
四、严格自律,以身作则
?一次战争途中,正值麦熟,操发号令“…大小将校,凡过麦田,但有践踏者,并皆斩首…”然而,曹操之马却被一斑鸠惊入麦中,踏坏了一大块麦田。操立刻唤来行军主薄,拟议自己践麦之罪,并掣剑欲自刎,郭嘉极力劝住曹操,操便割发以代首,于是三军悚然。古人是不会轻言割发的,因为当时观念认为头发受之于天地和父母,神圣之至,若发与体相离,则意味着身首异处或弃尘缘而去。
?曹操“割发代首”,展现了领导者的自律,落实法制,再次验证“以身作则,为人典范”的领导主题。?违法必究,将能有效地行使权力而实施对团体的管理,这是形成领导威望—个重要原因。尤其是领导自己犯的错误,更应该赏罚分明。群雄逐鹿,曹魏—统,个中缘由,可以管窥豹。
五、胸襟豁达,宽容心态
?曹操击败袁绍以后,原谅营中和袁绍暗通款曲之人:“当绍之强,孤亦不能自保,况他人乎?”?这是一个领导者必须展现的豁达与胸襟。曹操是一代奸雄,他很清楚的指导,如果要清算和袁绍有来往的人,恐怕自己的手下有一半都保不住。何况当时敌强我弱,有些人不一定是勾结袁绍,可能只是给自己留条后路罢了。?相反的例子,周瑜虽然很能干,但心胸狭窄,诸葛亮三次用计,便把他气死了。
?当然周瑜可能是小说家编出来的,但是也从反面说明了胸襟的重要性。?企业领导人也必须具备豁达的胸襟,宽容的心态,一定要开阔眼界、开阔思路、开阔胸襟,努力具有更加广阔的世界眼光、强烈的国际意识和为大局服务的全局意识。
六、慧眼识人,任人唯贤
?曹操收许褚时,“操下账叱退军士,亲解其缚,急取衣衣之,…”曹操如此礼遇,许褚感恩戴德,“遂招引宗族数百人俱降。”曹操的爱才是真诚的,明知关羽身在曹营心在汉,仍厚待之,结果损兵折将,放虎归山。赏识深入敌阵的赵云,便下令不准伤害,以致于赵云杀出千军万马。对于归附之将,曹操皆容纳之,甚至于连张绣再度来降,曹操都能做到不计前嫌,反抚慰对方握着对方手说:“有小过失,勿记于心。”
?尤其对待投降过来的人,曹操能够不忌前嫌,与自己原班人马一视同仁,量才防守而用,仁者用其仁,智者采其智,武者任其勇,任天下之力,事天下之归心,所以天下三分。?任何一个群体都是由不同性格、不同经历、不同年龄、不同能力的人员组成,作为最高指挥官,曹操善于从言谈举止交游等等侧面对属僚予以了解,用其长防其短,使人各尽其才,能够在特定的背景下特殊环境里或者在某一场具有特色的战役中发挥出其特别的作用。善用人者首先善识人,
?而曹操目光如炬,群雄并起,鱼龙混杂中,曹操却能独指刘备说:“今天下英雄,惟使君与操耳!”操更能在孙权初露头角时感叹,“生子当如孙仲谋!”察已洞入之能实乃石破天惊。?对于今天的企业领导人来说,一定要慧眼识人,任人唯贤。不论年龄大小、资历深浅、能力强弱,一律平等对待。这样才能笼络一批人才团结周围,并且能使他们英雄有用武之地。
三、领导情商:情绪调节能力
?情商(emotionalquotient),即对自己情绪的控制能力,包括:一是认识自身的情绪;二是能妥善管理自己的情绪;三是自我激励;四是认知他人的情绪;五是人际关系的管理,即领导和管理能力。?相对于智商的先天性,情商更多是后天的,特别与孩童时期的经历和后来的教育过程相关。?领导力=20%智商+80%情商
案例
领导是如何炼成的:胡锦涛
?中国共产党中央委员会总书记,中华人民共和国主席,中共中央军事委员会主席,中华人民共和国中央军事委员会主席。?男,汉族,1942年12月生,安徽绩溪人,1964年4月加入中国共产党(政治素质),1965年7月参加工作,清华大学水利工程系河川枢纽电站专业毕业,大学学历,工程师。(知识素质)
?1959—1964年清华大学水利工程系学习?1964—1965年清华大学水利工程系学习,并任政治辅导员(政治素质思想素质)?1965—1968年清华大学水利工程系参加科研工作,并任政治辅导员(?文化大革命?开始后终止)?1968—1969年水电部刘家峡工程局房建队劳动(道德素质、心理素质)?1969—1974年水电部第四工程局八一三分局技术员、秘书、机关党总支副书记(基层管理经验)?1974—1975年甘肃省建委秘书?1975—1980年甘肃省建委设计管理处副处长
?1980—1982年甘肃省建委副主任,共青团甘肃省委书记(1982.09—1982.12)?1982—1984年共青团中央书记处书记,全国青联主席?1984—1985年共青团中央书记处第一书记(宏观管理经验)?1985—1988年贵州省委书记,贵州省军区党委第一书记(地方全局统筹能力)?1988—1992年西藏自治区党委书记,西藏军区党委第一书记(危机处理能力、心理素质)
?1992—1993年中央政治局常委、中央书记处书记(全国统筹能力)?1993—1998年中央政治局常委、中央书记处书记,中央党校校长(战略思想素质)?1998—1999年中央政治局常委、中央书记处书记,中华人民共和国副主席,中央党校校长?1999—2002年中央政治局常委、中央书记处书记、中央军事委员会副主席(军事素质),中华人民共和国副主席,中华人民共和国中央军事委员会副主席,中央党校校长
?2002—2003年中央委员会总书记、中央军事委员会副主席,中华人民共和国副主席,中华人民共和国中央军事委员会副主席,中央党校校长(2002年12月不再兼任)?2003—2004年中央委员会总书记,中华人民共和国主席,中共中央军事委员会副主席,中华人民共和国中央军事委员会副主席?2004—2005年中央委员会总书记,中华人民共和国主席,中共中央军事委员会主席,中华人民共和国中央军事委员会副主席?2005—中央委员会总书记,中华人民共和国主席,中共中央军事委员会主席,中华人民共和国中央军事委员会主席
四、领导集体素质结构优化
?领导集体素质结构优化就是使领导集体的各成员的素质更科学、合理地匹配和组合。?1、领导集体素质结构优化的意义:?(1)有利于提高领导效能。?(2)有利于形成“全才”集体。?(3)它有利于提高工作效率。
2、领导集体素质结构优化的原则:
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(1)相互补充(2)整体效能(3)相对稳定(4)自我调整(5)制度保证
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3、领导集体素质结构优化的内容(1)年龄结构(2)知识结构(3)智能结构(4)气质结构
案例:刘备的成功
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三国时候的刘备,论谋略不如诸葛亮,论武功不如关羽、张飞、赵云、马超、黄忠,但他有识人用人和组织的才能,把诸葛亮和关羽、张飞、赵云、马超、黄忠?组织起来?,促成了三国时期的?三足鼎立?的局面,刘备的组织才能已成为千古传颂的美谈。结合案例回答:(1)从集体素质结构的角度分析以刘邦为首的这一领导班子取得成功的原因。(2)一个成功的领导班子应该具备什么样的集体素质结构?
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如何做完美企业领导
?1、懂得做人。会做人,别人喜欢你,愿意和你合作,才容易成事。懂得做人究竟是什么意思?怎么让别人喜欢你呢?真诚地欣赏他人的优点,对人诚实、正直、公正、和善和宽容,对他人的生活和工作表示深切的关心。在人际交往中,奉行“己所不欲,勿施于人”的原则,不以自我为核心,能设身处地为别人着想。2、充满热忱。热忱有时候比领导者才能重要,若二者兼具,则更完美。产生持久的热忱方法之一是定出一个目标,努力工作实现这个目标,而达到目标之后,再定下一个目标,再去努力达到,这样做可以提供兴奋和挑战,始终维持热忱。3、终生学习。领导者只有不断地学习才会把企业做得更好,衡量企业成功的尺度是创新能力,而创新来源于不断的学习。领导能力、决策能力是学来的。4、有效沟通。领导者与被领导者之间的有效沟通,是管理艺术的精髓。
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如何做完美企业领导
?5、赢得拥戴。企业领导人的梦想不管如何伟大,假如没有拥戴者的认同与支持,梦想只是梦想。假如说领导人需要具备什么特殊天赋的话,那就是感受他人目的的能力。从某种意义上说,领导人好比是在高举一面镜子,将拥戴者心中最渴望的事,反射回给拥戴者。当拥戴者看到反射回来的图像时,他们会认出来并立刻受到吸引。6、勇于自制。高度的自制力是一种难得的美德,自制力是指引行动方向的平衡器,正因为你身上的热忱和自制相等才使你达到平衡。这种平衡能帮助你的行动,而不会破坏你的行动。在管理活动实践中,一个有能力管好别人的人不一定是一个好的领导者,只有那些有能力管好自己的人才能成功。7、注重家庭。比较完美的企业领导者在家庭上所花的时间,绝不能少于干事业的时间,因为他们生存得好与坏取决于此。习惯于像工作一样地生活,才是真正而全面的成功。8、经营健康。美国管理界流行这样的一个观点:不会管理自己身体的人亦无资格管理他人,不会经营自己健康的人就不会经营自己的事业。
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非权力领导的10个核心理念
??1、你只有具备正直而高尚的品格,才能吸引真正的人才来为你所用,使你成为一个有威望,并能成就大事业的领导者。这正是一种非权力领导。2、人与人之间的相互信任是一种资源,你拥有了诚信的品质,你就拥有了这种资源。培养诚信的最好药方莫过于你心中的良知。3、许多人想要为富有个人魅力的人工作,因为这样能给他们以力量并激发他们的积极性,对这些人来说,为一位富有吸引力的人工作是愉快的。4、有领袖魅力的领导者的个性特点有三个因素:极高的自信、支配力,以及对自己信仰的坚定信念。你必须自觉的朝这方面努力。5、培养领袖气质的最受认可的方法是学会更公开更自如的表达情感,在整个工作时间和业余时间都保持高度的热情、乐观和精力充沛。
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非权力领导的10个核心理念
??6、你的热诚可以像无线电波一样传递给别人,比长篇大论或华丽的辞藻更有力的传达你的理念,使人认同你的观点,于是你实现了非权力领导。7、在自己需要安慰时,去安慰别人;在自己悲伤时,去减轻别人的悲伤;或将自己的快乐给予或与别人分享,这些行为都能使你得到最真诚的拥戴。8、所谓管理,就是员工去做该做的事;所谓领导,就是让别人主动去做必须做的事情。9、在那些出类拔萃的领导人中,都具有一股难以抗拒的影响力。他能引起其他人的注意、向往和崇拜,并让他的追随者对他们的团体产生归属感。10、好好包装自己,塑造出一个成功领导者的形象,你就能轻易通过外观的改进和自信心的提升,来有效的展示你对部属的影响力。
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第四节被领导者?一、被领导者的含义
在领导活动中执行具体决策方案并实现组织目标的行动者。通常分为两个层面:相对被领导者(领导者直接统领的下属)和绝对被领导者(领导者为之服务的公众)。
二、被领导者的特点相对被领导者特点1、关联性2、利益相关性3、沟通直接性绝对被领导者特点1、范围广,数量大2、结构复杂,动态变化3、利益多样,敏感性强
三、被领导者的角色1、相对被领导者是领导活动得以推行的中介力量2、绝对被领导者是组织目标得以最终完成的决定性力量
第五节领导者与被领导者间的互动关系?一、领导者与被领导者的互动关系
在领导活动中,领导者与被领导者是相互依存、相互制约的关系,这种关系的实质是追随和依从,而不是一种等级关系。如果领导者仅仅凭借自己的领导职位和权力来左右被领导者,那么这种领导者同管理者就没有什么区别了。在领导活动中,领导者向被领导者施加影响,而被领导者能动地选择和接受这种影响,构成了领导者与被领导者之间的互动关系。
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二、领导者与被领导者之间的互动内容1、领导者对被领导者的影响肯定与激励沟通满足资源需求2、被领导者对领导者的影响忠实程度认可程度选择的权力服从与追随
?领导方式如何选择??一般来说,领导者是否给予下属足够的信任和信心,取决于被领导者是否能够完全投入到工作之中。?如果下属宁愿选择避免风险、不希望全身心投入到工作中去,也对完成工作没有兴趣,领导者可以采取指导型的方式。?如果被领导者是全身心地投入到工作中去,那么指导型领导者的行为对他们来说就是一种约束。?英国学者海勒认为,当一项决策对下属非常重要但对组织无关紧要时,领导者可以使下属分享并使用权力;如果一项决策对整个组织至关重要,但对下属无关紧要时,采取集权化领导方式就是极为必要的。
案例:一起干部配备的启示
?某钟表配件厂,系中型全民所有制企业。前几年多次被评为先进集体,经济效益很好,年利润达到80多万元。1984年底,该厂原厂长因工作需要调任到公司担任领导工作。上级部门从其它企业调了一位叫赵辉的同志担任该厂厂长。?赵辉,35岁,中共党员,某大学机械系毕业,原在某局所属一个大型钟表企业担任设计科长。上级组织部门在准备调他任厂长前,曾对他进行了全面考核。考核结论是:该同志年富力强,政治素质好,工作有胆有识,敢于实践,敢于创新,富有开拓精神,不但懂技术,也善经营(在改进全厂生产工艺上有重大贡献,同时开展调查,摸清市场需要,设计出几种经济效益和社会效益较好的产品)。缺点是不善于处理人际关系,在团结同志方面不足。根据考核结论,组织人事部门和上级领导认为赵辉虽有缺点,但其缺点和优点相比,则优点突出,符合干部“四化”条件,于是决定调任他为钟表配件厂厂长。
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然而,赵辉上任后的两年里,情况大出人们所料。尽管他主观上把工作搞好,平时工作认真负责,处事大胆果断,敢于创新,对企业今后发展的思考以及提出的措施也是基本正确和可行的。同时,他还发挥自己专长,为本厂设计了几种新的钟表配件产品。但由于他处理人事问题能力较差,工作方法简单急躁,在生产经营过程中遇到问题,大家都不愿意配合他搞好工作。此外,他不善于做思想政治工作,而简单地认为这是党支部的事,所以平时遇到职工有思想问题或碰到矛盾,要么采取压服的办法,要么把它作为“信息”告诉书记,要支部去做工作。这样一来,造成上下关系也处于紧张状态,许多干部和工人生产积极性下降,劳动纪律松懈,产品质量也随之下降,企业利润不断减少,到了1986年12月,企业竟到了亏损边缘,由先进企业变成后进企业。对此,上级领导和组织人事部门同志也疑惑不解,赵辉当大厂设计科长干得挺好,工作成绩突出,为何当这个一直是先进企业的小厂厂长却不能胜任?
思考与讨论:
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1.赵辉领导方式的理论基础是哪个领导理论?2.从赵辉的案例说明,领导和管理的区别体现在哪些方面??3.赵辉当大厂设计科长干得挺好,当一个小厂厂长却不能胜任,这说明领导者素质具有?什么性质??4.请你给赵辉体协意见和建议
要点
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1.赵辉的领导方式的理论基础是古典管理理论,重事不重人,将人看作是机器,不看重与下属的人际关系和沟通。?2.领导与管理的却别体现在:首先,领导是高层次的管理,很少直接接触具体的人、物、事,主要处理带有方针、原则性的重大问题,独立性较大;其次,领导是战略性管理,侧重于大政方针的决策和对人事的统御;最后,领导是“超脱”管理,领导者不能陷入繁琐的事务中,不要事无巨细地“日理万机”,而是主要依靠权威、威信发挥引导和影响的作用。
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3.这个案例说明领导者素质具有综合性。领导者的素质是由诸多因素组成的一个有机的结构体系,应该包括政治、知识、能力、心理、身体等多方面内容,任何一方面的修养都是必不可少的。?4.赵辉首先要建立良好的人际关系,尤其是上下级间的沟通,他应该转变观念,运用新的领导理论,而不是一味地追求工作效果。其次,赵辉应该学会做思想政治工作,这是领导者的一项重要工作,它能够保证实现组织目标,能够保证组织文化的健康发展,能够激励下属的积极性和创造性,能够作为开发人才的重要途径。最后,赵辉不仅要搞好自己与下属间的关系,还应帮助领导与下属之间,下属之间建立良好的关系,成为他们的润滑剂。
为政之要,唯在得人
第3章节领导用人
?毛泽东曾经说过,政治路线确定之后,领导就是决定的因素。同样,这句话也可以用到当前事业发展上来。组织正确的目标、方案确定之后,人才就是决定的因素。?领导实践证明,领导者在领导活动中用什么样的人以及如何用人,往往关系到领导活动的成败。因此,研究领导者的用人之道,是领导学的一项重要内容。领导者或组织工作者要做到?五要?:
组工领导五要:
要以特殊的眼光识才选才;
要以特殊的政策重才用才;
要以特殊的机制引才聚才;
要以特殊的方法管才聘才;
要以特殊的环境留才育才。
东汉末年,天下大乱,诸葛亮于隆中躬耕陇亩,后经刘备?三顾茅庐?出山为其所用;其兄诸葛瑾(字子瑜),避乱江东,经孙权妹婿弘咨荐于孙权,受到礼遇。初为长史,后为南郡太守,再后为大将军,领豫州牧。诸葛瑾受到重用,引起了一些人的嫉妒,背后中伤他明保孙吴,暗通刘备,实际上是被他弟弟诸葛亮所用的。一时间谣言四起,满城风雨。孙吴名将陆逊善明是非,他听说后非常震惊,当即上表保奏,声明诸葛瑾心胸坦荡,忠心事吴,根本没有不忠之事,恳请孙权不要听信谗言,应该消除对他的疑虑,孙权说道:?子瑜与我共事多年,恩如骨肉,彼此也了解得十分透彻。
对于他的为人,我是知道的,不合道义的事不做,不合道义的话不说。刘备从前派诸葛亮来东吴的时候,我曾对子瑜说过:?你与孔明是亲兄弟,而且弟弟应随兄长,在道理上也是顺理成章的,你为什么不把他留下来,他不敢违背兄意,我也会写信劝说刘备,刘备也不会不答应。?当时子瑜回答我说:?我的弟弟诸葛亮已投靠刘备,应该效忠刘备;我在你手下做事,应该效忠于你。这种归属决定了君臣之分,从道义上说,都不能三心二意。我兄弟不会留在东吴,如同我不会到蜀汉去是一个道理。?这些话,足以显示出他的高贵品格,哪能出现那种流传的事呢?子瑜是不会负我的,我也不会负子瑜。
前不久,我曾看到那些文辞虚妄的奏章,当场便封起来派人交给子瑜,我并写了一封亲笔信给子瑜,很快就得到了他的回信。他的信中论述了天下君臣大节自有一定名分的道理,使我很受感动。可以说,我和子瑜已经是情投意合,而又是相知有素的朋友,绝不是外面那些流言蜚语所能挑拨得了的。我知道你和他是好朋友,也是对我一片真情实意。这样,我就把你的奏表封好,像过去一样,也交给子瑜去看,也好让他知道你的一片良苦用心。
这个故事对领导用人有什么启示?
?领导用人是实现领导决策的组织保证,也是领导的基本职能。
?古今中外的实践证明,领导用人适当与否,往往关系到领导工作的成败。
第一节
领导用人概述
?人才的含义、特征及领导用人标准?领导用人的含义、内容及实质?领导用人的作用
第二节领导用人的原则和方法
??领导用人的原则领导用人方法
第一节
领导用人概述
一、人才的含义和特征
1、人才的含义:?从狭义上说,人才是才能较高,以其创造性的劳动成果,对社会发展和人类进步做出一定贡献的人。?从广义上说,人才是人民之才,是人民当中各行各业有才能的人。
巴顿将军的人才观
基本特征
聪明不勤快勤快不聪明既聪明又勤快既不聪明又不勤快
使用方略
当总统当罪魁当总理当牛马
2、人才的特征:?人才的社会性?人才的广泛性?人才的层次性?人才的专业性?人才的进步性?人才的动态性
二、领导用人的含义、内容、标准及实质
1、含义领导用人是指领导者在实施领导活动的过程中,凭借自身的职权,按照一定的隶属关系和人员管理权限,对下属加以选拔、使用和培养的一种组织行为过程。
2、主要内容(1)识人就是领导者通过考察和识别,做到对人的全面了解和正确认识。
?世有伯乐,始有千里马,千里马常有,伯乐不常有也。?
如何识人
“人心隔肚皮,做事两不知。”“知人知面不知心。”
朱昒基慧眼识、用徐匡迪
朱昒基
徐匡迪
?政坛明星、原上海市市长徐匡迪在进入市政府之前是上海工业大学的教授,而且,他本人并没有从政的愿望。他的才华和进入政界,是由当时主政上海的朱昒基发现和操作的。1983年3月,在中国冶金界有相当知名度的徐匡迪,被瑞典的兰赛尔公司聘为总工程师,聘期一年。到任三个月,又被任命为副总经理。由于他的贡献,该公司在一项国际竞标中击败了德国和日本的公司,赢得了北海油田的管道合同,该公司所在的城市万分感动,授予他?荣誉市民?称号。当合同期满时,公司给徐匡迪特别优厚的待遇留住徐匡迪,并要把徐匡迪的全家接到瑞典居住。但是徐匡迪拒绝了,按时回到上海工业大学,继续当教授。
朱摂基发现徐匡迪
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回上海大学后,因成绩突出,被提升为冶金系系主任,1986年又被提升为副校长。在一次上海教育界的座谈会上,朱昒基发现了徐匡迪是个人才,提拔他任上海市教委副主任兼上海市高教局局长。?1990年,朱昒基率上海市代表团出访美国和欧洲六国,徐匡迪随行。在飞机上谈起了经济问题。朱昒基发现徐匡迪对国外经济很熟悉,于是想把他调任计委主任。徐匡迪不愿到计委工作,于是说,自己是一个不喜欢计划经济的人。朱昒基说,我就是要不喜欢计划经济的人去作计委主任。
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回到上海后,徐匡迪当上了计委主任。结果干得很好。一年后,被提拔为副市长。1995年2月,徐匡迪当选为上海市市长。就象朱昒基当上海市市长仍然担任清华大学的博士生导师一样,徐匡迪当上海市副市长后,仍然担任上海工业大学的博士生导师,并且组织关系、工资关系都留在上海工大。每周抽出半天时间到工大搞科研。1995年7月,也就是当选为市长后的五个月,又被选为工程院院士。成为当时中国唯一的院士市长。?谁都知道,徐匡迪为人正直、为官正派、光明磊落、思维敏捷、谈笑风趣、绝无官腔。这个院士市长就是朱昒基发现的。(至于朱昒基启用的银行界的领导人,是不大成功的。)
伯乐三?要?:
其一:识人要全面、客观
其二:识人要善辨“长”、“短”
其三:识人不以己好为标准
诸葛亮识人七法:
1、问之以是非而观其志,2、穷之以辞辩而观其变,3、咨之以计谋而观其识,4、告之以祸难而观其勇,5、醉之以酒而观其性,6、临之以利而观其廉,7、期之以事而观其信。
识人?雷区?
华而不实者貌似博学者不懂装懂者滥竽充数者避实就虚者鹦鹉学舌者固执己见者偏激者
曾国藩识人
?曾国藩在见到恭亲王奕"之前,曾看到一张他的照片,曾氏就对他的幕僚说了这样一番话:此人倒是一个翩翩美少年,可惜举止略微轻佻了一些,看来难以托负重任;身处周公之位,却无周公之望。?还有一回,曾国藩的门生李鸿章带三个人来见曾氏,曾从外面回来,目不斜视三人,坐定,李鸿章请老师派此三人的工作,谁知李刚开口,曾国藩便径直把三人的工作分派待定。原来曾国藩只看他们的面相即已知他们各自所长。据载,曾国藩对相术颇有研究,并且总结道:斜正看鼻眼,真假看嘴唇,功名看器宇,事业看精神,主意看脚跟,若要看条理,全在言语中。
?某天,有新来的三位幕僚来拜见曾国藩,见面寒暄之后退出大帐。有人问曾国藩对此三人的看法。曾国藩说:?第一人,态度温顺,目光低垂,拘谨有余,小心翼翼,乃一小心谨慎之人,是适于做文书工作的。第二人,能言善辩,目光灵动,但说话时左顾右盼,神色不端,乃属机巧狡诈之辈,不可重用。惟有这第三人,气宇轩昂,声若洪钟,目光凛然,有不可侵犯之气,乃一忠直勇毅的君子,有大将的风度,其将来的成就不可限量,只是性格过于刚直,有偏激暴躁的倾向,如不注意,可能会在战场上遭到不测的命运。?这第三者便是日后立下赫赫战功的大将罗泽南,后来他果然在一次战争中中弹而亡。?
(2)任人就是领导者在知人的基础上,对人才的合理选择、调配、任用和接续。要求:?根据工作任务的不同需要和人才的不同专长,做到扬长避短,人尽其才,充分发挥人才的最大作用;?根据工作任务的繁简难易和人才能力的高低大小,让他们各得其所、用当其才。
曾国藩用人之道
?曾国藩是中国近代史上一位颇具魅力的神秘人物,也是一个颇有争议的人物。对曾国藩,有人称之为?圣相?,有人称之为?罪臣?。在中国近代历史上,曾国藩起过举足轻重的作用。他潜心研究学问,留下过许多值得后人汲取的养分,他面对现实,奏陈时弊,成为晚清王朝的柱石人物;他招兵买马,编练?湘军?,镇压太平天国革命,是晚清王朝的?中兴名臣?;他在一定条件下顺应历史潮流、倡导洋务,为中国的进步做出了贡献。在知人善任、教育子女等方面,曾国藩的确做出了令世人称道的业绩。正是曾国藩在历史上的不同作用,才使后人对他产生了浓厚兴趣。
曾国藩是用人的高手,对将领、官吏、勇兵的不同的要求。?他当时对将领提出这样的几个要求。他说我们选择将领,第一要知人善用,第二,将领要善于知道敌情,第三,临阵上的胆识,第四,营务的整齐。他认为最重要的就是要对敌情很清楚。他说一个好的将领不但要知道自己的情况,尤其要知道对方的情况,而且要知道对方的人事之间的关系。他跟合作的人关系怎么样?
曾国藩用人之道
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他跟上司的关系怎么样?他说我们选择,如果有这样的将领,那就是最好的。而如果是名利心很急切的将领,尽管他有本事,我们也不能重用。当时很多来投军的将领,就是怀着很强烈的名利心而来。所以曾国藩当时对他手下的人讲,在这一点上要把握住。太看重名利的人我们不能用,因为他很难得到满足。一旦没有满足他,他就拂袖而去,这样对军队的建设是很不利的。
?对文人,也就是知识分子,他认为知识分子最不好的一点就是爱说大话。他就讲凡是爱说大话的文人,我一律不用,坏事就坏在说大话上。什么东西都觉得很容易,自认为很了不起,他说这些人都是没有阅历的表现。好说大话的文人他不用。
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选士兵,他就要选世代务农的山里面的人做士兵,他说这个是最可靠的,最好的当兵的人。就是家里面祖父种田,父亲也种田,你也种田。所以他当年看兵,要看手有没有茧,手粗不粗糙。他说城里面的人来当兵,尽管他们很会说话,但是很油滑,不能用。尤其是从陆营逃出来的逃兵,散兵游勇,湘军也一概不接受。?曾国藩的用人主要有这几个方面特色。一个是?广收、慎用?。因为曾国藩那个时代是需才很多的时代,所以他采取?广收?的政策。凡是有一技之长来投奔他,他都一定会收下来。但他很慎重地重用。他说我不轻易重用,进一个人就提拔一个人,为了我今后不轻易去罢免一个人,我不轻易去轻信一个人,不轻易疏远一个人。我们中国是能升不能降,请神容易送神难。在中国的这个环境里办事,你就得慎重。提拔、重用都必须谨慎。
?关于官吏,曾国藩主要看重的是这三个方面,他认为一个官吏第一要操守好;第二个是要官气少;第三个是要办事有条理。操守,就是这个人?有所为,有所不为?,要有一个准则,要有一些的底线,就是官员的操守要好。所谓官气,就是我们今天讲的衙门气。曾国藩曾经讲,官气多的人好讲资格,好摆样子,就是好讲排场,?办事无惊世骇俗之象,语言无此妨彼得之弊?。就是办事很圆滑,说话也很圆滑,那么这种人恹恹无气,这个人没有生气。
?遇事不愿意吃苦,听书办的话,也就是我们今天说听秘书的话,听左右的话,他自己不愿意去实地调查研究,那么这种官不能要。宁愿去用那些有乡气的人,就是农村里的人。他说这些人可能有很多办事的规划不一定很讲究,说话也不会做到面面俱到,关系也不一定会处理得很圆熟,但是他敢挑担子、敢出主意、敢负责任、不怕吃苦,我宁愿用这样的人。再就是要有条理,这是对官吏的选择。
?他手下有一个人,没有别的什么才能,这个人就是会写字,写那个小楷字,蝇头小楷,一天可以写一万二千个字,而且还不要开夜班,晚上给他们打字牌。曾国藩说这是一个人才,把他招到帐下,发他三十两银子一个月。三十两银子是二等秘书的待遇,很高了。别人就说我们这里写文章的人也就三十两银子,他不就是个誊抄员而已。觉得给他三十两银子不公平。
曾国藩用人
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曾国藩说没有什么不公平的,我今天很需要这个人才。因为那个时候没有打字机,每天有很多的公文,尤其是给朝廷发的奏折,就是要字写得非常好的人来写,而且要写得快。我那么多的公文,你当天就要给我办好。那么这个人有这个本事,在我这里就是人才,他就值得发三十两银子,就是要跟你们起草那个报告、文书的人一样的待遇。对一个人能真正看到他的才干的地方,把他当作一个这方面的工具来使用,这是曾国藩用人的一个特点。?总之,曾国藩是识人用人的高手,难乎国共两党统帅对他犹为推崇。作为未来的职业经理人,像曾公一样去识别人才,用好人才,人尽其职,才能让一个机构流畅运转,事半功倍。
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郑局长突然死了,只有54岁。三位副局长深感措手不及。郑局长在时,班子团结,大家都一心扑在工作上,都没有为自己的升迁动过心思,更没有实际地去运筹过。可是,现在郑局长突然去世,三位副局长官运突然来临,都感到没有一点准备。
案例:谁该当局长
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常务副局长老张,50岁,当了4年副局长,市委组织部考核年年优秀。一般情况下,他应该晋升局长。第二副局长老李,49岁,当了3年副局长,在当副局长之前干了1年半的副处级调研员。严格地说,他的副处级比老张还早半年。任副局长以来,考核也是年年优秀。这两个人基本条件相当,谁当局长,都在情理之中。另一个副局长老王,干了5年副局长,副处级时间最长,考核也是年年优秀,但他的年龄最大,56岁。他本来心境淡然,没有当局长的奢求。但谁当局长,他还是比较关注的。
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张、李都认为自己具备了当局长的条件,都想把握好这次晋升的机会。在郑局长去世的第二天,他们分别找机会去了市政府,向领导通报郑局长的死讯,并请示工作,主要目的是提前润滑一下关系。这样的事情自然是单独行动,都没有要车,都是骑自行车去的。但是,两恰好在市府院内碰到一起。两个人都很尴尬。老张说到计生办为别人要一胎申请表。老李说到老干局建国前老干部的疗养费。两个人心里都很别扭,都明白对方到市政府来干什么。老张心里有些不平,我是常务副局长,我向领导汇报工作是正常的,你是一般副局长,你到市政府来干什么?心里想,嘴上却不能说。
其实,老李去找市领导,并表示他的本意。郑局长一死,他也曾想过是扶正的机会。但又一想,人家老张是常务副局长,平时关系又不错,跟老张去争还真有些下不了手。可是夫人不干。郑局长死的当天晚上,夫人就问他:?郑局长死了,你打算怎么办??老李很淡然,他说:?该怎么干就怎么干,上边有常务副局长老张。?于是,夫人大发雷霆,把老李训了一顿,说他的副处比老张还长,应该去争。在现在的情况下,好事不会自己来。?老李一想,夫人说的也有道理,老是在别人下面工作也不是回事。自己年龄又不大,论资格,也够了,为什么不试一试呢?谁也没有规定常务就必须接正职。再说,在郑局长下面好干事,在老张手下还不知怎么样哩?所以,就去了市政府。
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?老张在市政府碰到老李时,心里有些愤然。可是,回到家一想,老李也没有什么不对,机会不仅属于我,也属于他。老王年龄是大了,不然,他也会有所行动。那样,在市政府碰面的可能就是三个人。不过,老张还是比较自信的,自己是常务副局长,市委、市府的关系也不错,自己的优势比老李大。老李活动就让他活动吧,如果关系搞僵了,说不定会两败俱伤呢。
?一天下午,老张主动把老李叫到办公室,聊起了小刘的晋升问题。老张说:?小刘工作不错,办公室副主任这个位子老是空着,是否考虑让小刘来干。?老李马上意识到,老张的用意,小刘的舅舅是市委组织部常务副部长。自己不好说不行,就说:?应该?。事后,老李跑到小林家,告诉他:?你在办公室干了6年了,我本来想提你当副主任。可是老张要提小刘。?小林一听,马上火了,他说:?我知道了,小刘的舅舅是市委组织部常务副部长,张局提小刘,是相当正局长。我要告他。?老李这一炮一点就响了。
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老张也给小刘打了个电话说:?我本来想提你当办公室副主任,可是老李不大同意,他想提小林。你可得谨慎点。?小刘一听,马上明白了。他说:?谢谢。舅舅那里你不用管了,书记、市长那里可需要你自己做工作了。?在这以后,老张、老李都积极地向科长、职工们征求意见,主动地与大家套近乎,以准备市里派考察组来考察。过了几天,郑局长在世时从市府给局里争取的住房到位了。局里为此开会决定成立分房委员会,开会时,第三副局长老王突然患了脑血栓,住进了医院。经治疗血栓通了,但语言有所障碍,只好在修养。分房是个马蜂窝,剩下的两个副局长,在这个关键时刻谁也不想陷进去。分房的事就此搁浅。
?眼看着现成的房子分不下去,职工都生气。时间长了,大家的气就更大。病中的老王知道了,要主动牵头来分房。老张非常感动,于是就来配合。在分房过程中却两套不好解决。于是,老王主动让出了自己的一套,老张做通了老婆的工作,也让出了自己的一套。结果,分房的工作很顺利,职工也很满意。
?市里的考察组终于来了。考察了三天,最后与三为副局长谈话。老张说:局里目前工作很困难,新局长没到位。老王工作很得力,但患了病。我这个常务副局长有难处,孤掌难鸣。老李说:目前局里状况不好,上面有个常务副局长,我在这个位子上,架子也不好拿。老王是个实干家,可是患了重病。考察组的同志与他两个谈话的时候很艺术。对他两个的话都频频点头,并意味深长地分别对他们说,你的工作很辛苦,好好干吧,市里的领导有数。
?与老王谈话时,老王的语言能力还没有完全恢复,他只好写了个材料给考察组。对局里的状况表示担忧,希望市里赶快任命新局长,自己好安心养病,争取早日康复,好再为当多做几年工作。?考察组走了,人们都在猜测,到底谁当局长呢?这是老王的语言能力也恢复了,他也上班了。?到底谁当局长最合适呢?
(3)管人是一种权力,也是一种智慧和经验。包括对所管人员的教育、培训、考核、奖惩、流动、福利、工资、退休等等手段的管理。
3、领导用人的标准?我们选人用人的标准,总的讲是德才兼备。要
特别注意选拔任用政治清醒、信念坚定,善于学习、与时俱进,求真务实、不图虚名,坚持原则、弘扬正气的人。?
————江泽民
(1)万事德为先?自古昔以来,国之乱臣,家之败子,才又余而德不足,以至于颠覆者多矣。?——司马光
?有德有才重用,有德无才慎用,无德无才弃用,无德有才坚决不用。?
(2)能力论成败
跑步比赛中,每个运动员都希望自己能战胜对手,取得好成绩,但总是有快有慢。为什么呢?
面对逆境承受压力的能力
自我学习不断提高的能力
四方面的能力
迅速落实高效执行的能力
解决实际问题的能力
(3)气质定职业
气质类型胆汁质适合职业区军人、旅行家、新闻记者、律师、警察
多血质粘液质抑郁质
演员、作家、导游、公关、经营参谋长、副总、秘书、作家、心理学家、哲学家保密工作、保管、医生、打字员、编辑、校对、摄影
(4)健康是根本其一,身体健康。其二,心理健康。
?消极状态和病态心理不仅扼杀你的快乐和成功,更是你身体健康的‘杀手’。?
4、领导用人的实质
通过一系列的用人活动,采用一切积极的用人手段,激发人的主动性、积极性、创造性,为实现领导目标竭尽所能,并切实使之转化为领导效益,推动各项事业和各项工作的发展、进步。
用人所长
?首先要注意?适位??其次要注意?适时??第三要注意?适度?
三、领导用人的作用
1、用人是履行领导职能的基本内容。2、用人是贯穿领导过程的主导行为。3、用人是领导班子建设基础内容。4、用人是事业兴衰逞成败的根本因素。??得人者昌,失人者亡;人才兴则天下昌,人才衰则天下亡。?
第二节领导用人的原则和方法
一、领导用人的原则
1、适用原则
唐太宗:?为官择人则治,为人择官则乱?。
反面案例
?据河南媒体报道,我国在有机化学方面唯一的博士后刘佑全,1992年谢绝美国方面的盛情挽留,毅然回国,在河南开普集团仅用了8个月的时间,就带领10名助手开发出了一项世界首创、5项国内领先、7项国内外最新工艺、3项填补国内空白的科研项目。就是这样一位顶级人才,却在2000年担任科技副县长,为招商引资而带病工作,不到半年时间病情恶化,去世时48岁。他是国务院定的有突出贡献的专家,河南省跨世纪学科带头人。这个人的英年早逝,是河南的损失,也国家的损失。这种用人方式是人力资源的极大浪费。
2、竞争择优
优点:公开竞争不但拓宽了选人的视野,而且有利于接受监督。
要求:应将这一原则贯穿于选用工作的各个环节,从报名、资格审查,到笔试、面试、以及考核、体检等等。
3、用人之长
上令封德彝举贤,久无所举。上诘之,对曰:“非不尽心,但于今未有奇才耳!”上曰:“君子用人如器,各取所长。古之致治者,岂借才于异代乎?正患己不能知,安可诬一世之人!”
——《资治通鉴》
刘邦曾说:?运筹帷幄之中,决胜千里之外,吾不如子房(张子房,即张良);镇国家,抚百姓,给饷馈,不绝粮道,吾不如萧何;连百万之众,战必胜,攻必取,吾不如韩信。三人皆人杰,吾能用之,此吾所以取天下也。项羽有一范曾而不能用,此所以为我擒也。?
?二十五年子思言苟变于卫侯曰:?其材可将五百乘。?公曰:?吾知其可将。然变也尝为吏,赋于民而食人二鸡子,故弗用也。?子思曰:?夫圣人之官人,犹匠之用木也,取其所长,弃其所短。故杞梓连抱而有数尺之朽,良工不弃。今君处战国之世,选爪牙之士,而以二卵弃干城之将,此不可使闻于邻国也。?公再拜曰:?谨受教矣!?
《资治通鉴周纪一》:子思荐苟变
启示:
?人才也有短处。但看人宜看大节,用人要用其长处,如果因为人才某些方面有些缺点、毛病,即使是位将才也弃而不用,这是非常不明智的。
4、用人不疑?领导做领导的事,各层做各层的事。?5、层次授权?要处理好集权与分权的关系。?授权不是交权,也不是?大权旁落?。
6、激励原则
?要善于表扬,客观地、恰如其分的进行表扬。?要处理好物质激励和精神激励的关系。两者应相互辅助使用。
7、爱护人才
做到:?关心人才;?尊重人才;?宽容人才;?勇于保护人才。
二、领导用人方法
1、识人方面-----防止?以己观人?(1)什么是?以己观人?:直接后果:以已划线,能识同体之善,而难识别与
自己不同类型的人。
主要缺点:以个人好恶为判断标准,容易造成重大损失。汉武帝到朗署(汉朝官署名)巡视,遇见一个衣裳不整的白发老翁,问他:?你叫什么名字呢?什么时候在此为郎(宿卫之官名)的呢??老翁答道:?臣叫颜驷,在文帝时就在此为郎了。?武帝又问:?为何这么老了,仍在此当差呢??
颜驷答道:?文帝好文而臣好武,景帝喜好年老的而臣尚年少,陛下喜好年少的而臣已年老,因此历经三世都没有晋升的机会,只好一直在此当差了。?假如文帝好武,景帝喜好年少,武帝喜好年老的话,颜驷一生的机遇就会大不相同了。领导者不要埋怨别人没有成就事业是生不逢时,要看到自己是怎样开发人的,一些人的才能没有得到发挥,很可能是因为自己没有及时的识人、用人。
(2)怎样走出以己观人误区第一,不要以貌取人第二、不要特别相信亲眼所见
第三、要有发展的观点
第四、不要只看表面现象
*克服学历主义*破除论资排辈*抛弃唯出身论
第五、不要求全责备
洗不必江河,要之却垢;马不必骐骥,要之疾足;贤不必圣人,要之智通。第六、不要计较历史的污点
第七、不能只听言语,不看行动
神勇无比,勇冠天下的吕布被手下捉住送到曹操那里,吕布的第一句话就是:?今日已往,天下定矣。?意思是说,从今以后,天下就定下来归谁所有了。搞得曹操一下子没反应过来,问:?此话怎讲??吕布说:?您所担心的,只不过是吕布,今已降服。如果让我率领将士,您在后督阵,天下自然就平定了。?又对在座的刘备说:?玄德,你是座上宾客,我今已降服,还被绳子捆绑,太没面子,你为什么不肯帮我说一句话呢??
听到吕布的话,曹操禁不住笑了,说:?缚虎不得不急?,下令松绑。刘备却说:?不可。孟德(曹操字孟德)不记得丁建阳、董卓了吗??吕布最初投靠丁建阳。董卓摄政乱天下后,吕布为求富贵,杀了丁建阳归服董卓。后又因貂婵,杀了董卓。刘备的这句话提醒曹操:不要相信吕布的话,要看看他以前做了些什么,他以前怎么对丁建阳、董卓,那么今后也会如何对你。曹操听取了刘备的话,为了不留虎为患,下令杀了吕布。
2、领导用人方法
(1)攻心为上具体方法:?以情动人;?先顺后逆;?寻找共同点;?以大同求小同。
(2)以柔克刚具体方法:?以理服人;?以礼待人;?以智用人;?以信处人;?以法治人。
(3)维持平衡就是领导者在领导活动中,要巧妙处理领导用人行为中各种势力之间的动态平衡。注意:?区别对待,用其所长;?不偏不倚,一视同仁;?宏观控制,微观放手;?分而治之。
(4)典型警示
应注意以下四个问题:决不轻易放过第一个以身试法的人;重点惩处性质最恶劣的人;惩处违法之人,应尽量作到合情合理;辅之以必要的教育。
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用人的三种境界
第一种境界:只能用比自己本领小的人(最低)。第二种境界:能用和自己本领相当的人(居中)。第三种境界:能用在某方面超过自己的人(最高)。
用人的观点
观点之一为政之要惟在得人,治国之道惟在用人。观点之二管理,就是让别人去做自己想做而不愿意亲自去做的事情。
观点之三谁掌握了用人艺术,谁就能最大限度地发挥人的潜能,谁就能在未来竞争中赢得主动。
卡耐基碑文一个知道选用比他自己本领还大的人为他工作的人安息在这里!
小结
????领导者依靠用人成就自己的事业。子曰:三人行,必有吾师。?世有伯乐,然后有千里马??尺有所短,寸有所长,物有所不足,智有所不明。?
?不久前,某乡某村因农民负担过重引发了群体事件。为了及时调解矛盾,安抚村民,县委、县政府决定派一支特别工作组进驻该村。可是,在研究落实工作组人选问题上碰到了难题:派谁去合适呢?张三不行,他虽然在该乡工作一届,但临走时硬是被群众点着鼻子骂走的;李四怎么样?也不行,他在那里工作三年,农民群众对他的告状信就有半麻袋。挑来挑去好不容易找到几个与当地群众关系好的,袁大为也荣幸地被选为工作组成员之一,县委主要领导还赋予他尽可能答复群众提出的一切合理要求的权力,真可谓受命于危难之际。
案例:
?
经过一天一夜的努力工作,袁大为先后倾听了数十名群众的怒言怨语,本着能答复的立即答复、不能答复的做耐心细致的解释工作的原则,最后终于达成一致。末了,几个群众代表异口同声地说:袁会计,今天若不是你,他们哪个来也与我们谈不到一块儿。接着面对县委书记:如果你们这些领导干部都能像他们这样就好了,这样的事也就不会发生了……?事后,县委书记感慨地问袁大为:那些村民为什么都听你的?袁大为纠正说:不,应该说首先是我听他们的……
?十多年前,袁大为曾在那个乡担任过会计,有一次去这个村收缴公购粮折征款,走村串户了解实际情况后,得知十余户农民家庭存在各种各样的困难,就一一记在本子上,并要求他们分别向公社写出要求困难补助的申请报告,回来后如实向公社党委作了详细汇报。几天后就带着补助款徒步十多公里去给他们分发。此外,谁孩子病了,送医捎药;谁家有困难,积极上报。就是这一件件、一桩桩不大不小但却是关系农民切身利益的事,袁代为全身心地为他们解决,十几年过去了,村民们仍然铭记在心。
思考与讨论
?1.为什么张三、李四都不行,只有袁大为能完成调节矛盾、安抚村民的任务??2.如何评价领导者选择袁大为并让他尽可能答复群众要求的行为。?3.这个案例对你有何启示?
回答要点:
?1.袁大为能够完成任务的原因是:他走的是?从群众中来,到群众中去?的群众路线,平等待民,使群众信任他,愿意听他的。袁大为接受了领导的合理、适当授权,可以做到为民做实事,民众值得听他的。袁大为的性格也起了一定的作用,他为民着想,细致耐心,是民众称赞的好干部。
?2.领导者在此做到了正确用人,量才用人,将适合的人放到适合的工作方位上去,做到人与职位的匹配;领导者还授予了适当权力,使袁大为权责一致,说到做到,这也使村民更加信任袁大为。
?3.这个案例的启示是:从袁大为的角度讲,做干部要一心为民,从群众中来,到群众中去,走群众路线,将心比心,确实为群众解决问题,换取群众信任;从领导者的角度讲,领导者要会量才用人,将适当的人与适当的职位相匹配,在授权时要权责一致,真正下放权力,又给下属一定的保障,使下属可以放心大胆的工作。
第4章领导体制
Leadershipsystem
学习目标
明确领导体制的各种类型的划分标准阐述领导体制在不同演化阶段的特征及其含义
理解领导体制对于领导活动的重要意义
阐述领导体制改革的内容、方向及其难点
比较各种领导体制类型的特点、各自的优缺点
了解我国领导体制的现状以及存在的问题,并讨论如何改革我国现行的领导体制
第一节领导体制概述
一、领导体制的含义
?所谓体制是指?国家机关、企业和事业单位机构设置和管理权限划分的制度?。?领导体制是指领导系统中的上下左右之间权力划分和机构组织设置及领导工作制度。这一定义包含如下几层含义。
(1)领导体制是一种权力划分机制(2)领导体制是一种组织体系
(3)领导体制是一种制度安排
结论:
?领导体制是领导活动得以开展的载体,也是领导者借以开展工作的舞台,同时又是充分发挥领导的功能、提高领导效率的关键环节。因此,领导体制的建设问题是关系到领导活动成功与否的核心问题。
二、领导体制的内容
领导体制的主要内容应包括以下四个方面:
?一是领导组织结构,指领导机关的组成要素?二是领导层次与跨度,即领导机关的组织制度或者说领导机关的结构方式?三是领导机构中各部门之间的职责与权限划分?四是领导机关的决策方式和指挥、监督方式
1.领导机关的组成要素
现代领导机关的组成一般有五个要素(1)决策中心
(2)信息反馈机构
(3)咨询参谋机构
(4)执行系统(5)监督系统
领导机关的组成要素
是领导机关的灵魂如:党委会、行政领导办公室
监督系统
如纪委、监察局、司法部门、审计部门
包括“内脑”(如政研室、发展研究中心)和“外脑”(如研究所、高校、咨询公司)
咨询参谋机构
决策中心
信息反馈系统
搜集并处理各种信息,供决策之用。如情报、统计、信访、档案部门
执行决策中心的决定,一般为职能部门或事业部
执行系统
2.领导机关的结构方式
?领导机关的结构方式,即领导机关内部、领导机关与领导机关之间都有一种相互结合、相互联系的存在方式。?对一个规模固定的领导机构来说,领导的幅度和层级是成反比例的关系,每一个领导者直接控制的下属越多,下属的等级层次就越少。如果每个领导者直接控制的下属越少,就需要增加领导的层级。
?领导的等级和层级的反比关系决定了两种基本的领导组织机构形态。
扁平形领导结构形态是指组织规模已定,领导的幅度较大、领导的层次较少的一种组织结构形态锥形领导结构形态是指领导的幅度较小,而领导的层次较多的高、尖、细的金字塔型态。
领导机关的结构方式
扁平结构
形式:领导的幅度较大、层次较少优点:信息传递速度快、失真小;反应灵活;下属积极主动缺点:不利于领导对下属的指导与监督;由于没有中间层级筛选,领导需要对信息进行大量的分辨
锥形结构
形式:领导的幅度较小、层次较多优点:领导可以对下属进行详尽的指导与监督,减少了信息处理的工作量,可以对信息进行详细研究缺点:信息传递速度慢、失真大;反应迟缓;下属没有主人翁感;控制机构复杂
3.领导机关职责权限划分
?领导机关的职责权限划分涉及领导活动的几个基本层面问题
(1)领导权力的授予必须根据实际需要来确定
(2)领导职责的承担问题
(3)领导者掌握的权力和履行的职责必须一致
4.领导机关的决策、指挥和监督方式
?按照同一层级各机构被领导的关系是否统一的标准,可分为一体制和分离制。?根据领导系统中纵向权力配置的集中与分散程度,可以把领导体制分为集权制与分权制两种类型。?按领导机关中最高决策人的人数,又可把领导体制分为首长负责制与合议制两种基本类型。?按领导的横向与纵向关系,又可把领导体制分为层级制和职能制两种基本类型。
三、领导体制的作用
1.为领导活动提供组织保证2.提供规范领导行为的根本机制3.领导体制是领导者与被领导者之间建立关系的桥梁和纽带4.领导体制是领导活动规范化、制度化的组织保证
第二节领导体制的类型
?领导体制的类型,指领导组织机构的具体内容,尤其是各部门之间的职责与权限划分的模式。
领导体制的类型
一体制与分离制层级制与职能制
集权制与分权制
首长负责制与合议制
一体制与分离制:同一层级各机构被领导关系是否统一
一体制
形式:同一层次的各下属接受同一领导的指挥优点:统一领导,统筹规划;集中权力,协调有力;责任明确,减少扯皮。缺点:大包大揽,家长作风;压抑下属,被动工作。
分离制
形式:同一层次的各下属接受两个以上具有平等地位的领导指挥优点:防止专断与滥权;激励下属,各尽其能;留有“备份”,避免因为上级错误而使机构瘫痪缺点:各自为政,互不协调;重复劳动,浪费资源。
集权制与分权制:纵向权力配置的集中与分散程度
集权制
形式:重大问题均由上级决策下级严格服从上级优点:政令统一,标准一致;指挥方便,令行禁止;集中力量办大事缺点:反应迟缓,压抑下级;忽视下级利益和想法,助长独断;下级对上级监督孱弱,依附于上级,腐败丛生
分权制
形式:下级在自己管辖范围内,有充分独立权,上级不得干预优点:激励下级;具体问题具体分析,灵活应变;减轻上级负担与责任;防止腐败与官僚主义缺点:各自为政,政令不一;本位主义,山头主义;部门利益凌驾整体利益。
首长负责制与合议制:最高决策人的人数多少
首长负责制
形式:一人决策优点:权力集中、指挥灵敏;责任明确、减少扯皮;办事果断、行动迅速缺点:独断专行,滥用权力;独力难支,决策失误适用范围:速决性、执行性技术性、社会性或纪律性工作
合议制
形式:两人或两人以上决策优点:分工负责,相互监督;集思广益,博采众长;避免专断与滥权;照顾各方利益缺点:议而不决,决而不行;坐失良机,贻误工作;权力分散,责任不明适用范围:战略决策、立法协调性和平衡性工作
层级制与职能制:按照领导的横向和纵向关系划分
层级制
形式:纵向分为若干级别,下级对上级负责;各级的职权性质相同,但领导范围随级别降低而缩小优点:职责分明,行动迅速,便于指挥缺点:领导管辖过多,负担太重;下级被动工作,缺乏积极性适用范围:领导场合较小、上下级关系单纯的组织,如军队
职能制
形式:横向平等地设置若干职能部门,每个部门都以整个组织为服务对象,只是分工不同优点:分工负责,专业高效;领导超脱,集中精力办大事缺点:上级指令过多,下级无所适从;上级请示程序复杂,影响效率;本位主义,忽视全局;机构臃肿,人浮于事,推诿扯皮
案例:
?1、某局长的困境
?由于长期工作效率低下,某县农业局实行了首长负责制,设立了一局长和两副局长。该局长为人正派,思想端正,工作经验丰富,判断决策能力强。他认为,既然是首长负责制,那就应该他一人说了算,因此有什么事也不与两个副局长商量。结果,共事一年,两个副局长对他怨声不断,关系紧张,而且整个局里工作不但不见起色,还更糟糕。请用领导科学的有关原理分析该案例。
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?2、局长离职以后
?S单位一把手李局长精力充沛,很有能力和气魄,单位的大小事情都由他一个人拍板决定,四个副职几乎没有什么事做。单位在李局长的严格管理下,一切都井井有条,每年都顺利完成上级交给的任务。李局长一干就是十二年,去年12月份,年满六十岁的他光荣退休。当时,单位没有任何一个人能担负起一把手的重任。最后,52岁的陈某(任副职10年)被勉强推上了一把手的位置。他上任才三个月,单位就一片混乱,有时连基本的工作任务都难以完成。单位的人议论纷纷,有的说:?还是李某当领导的好。?有的说:?今天这种局面主要是李某造成的,不完全是陈某的错。?请根据上述材料回答:(1)你认为造成该单位这种局面的主要原因是什么(2)该单位的领导体制类型是什么它有什么优缺点(3)完善该单位上述领导体制应注意哪些问题
????
第三节领导体制的演进
?领导体制是随着社会生产的发展而不断发展的,那些旧的领导方式无法使用社会生产迅速发展的新形势、新要求,领导体制的不断演进更替就成为历史趋势。?领导体制的演进经历了五个不同的发展阶段。
领导体制的演进
家长制
(所有权与管理权合一)
经理制
(所有权与管理权分离技术专家管理)
?软专家?制
(管理专家管理)
多极领导制
(集中决策、分散管理“事业部制”)
专家集团制
(集体领导,谋断分离“外脑”介入)
一、家长制的领导体制
?家长制的一个突出特点是所有权与管理权合一,这种领导体制的本质特点,是领导凭借自己的地位、权力和经验从事领导和管理。
?在工业革命完成之前,家长制的领导体制基本上能够满足当时管理的需要。不论经济领导还是科学技术领导,都带有封建主义的色彩,普遍实行家长制领导。
?19世纪中叶以前,家长制一直是社会各种政治、经济、文化组织中普遍盛行的领导
二、经理制的领导体制
?西方国家在19世纪中叶以前,经济组织中的所有权与经营权并未分离,管理职能没有完全独立出来,因此也就没有职业化的管理阶层。后来随着企业规模的扩大,管理工作的难度加大,使得有?财?无?才?的资本家感到力不从心,从而开始聘请有专门经营管理知识和技能、靠领取薪资作为主要收入来源的管理人才来代行管理之职。工业革命后,工厂代替了手工作坊,生产劳动趋向专业化,管理也需专业化,管理阶层应运而生。
?可见、经理制的领导体制,又称?硬专家?领导体制。因此,经理制的领导体制通常是指在工业化管理初期,由一些生产技术高超、才能出众、具有专业知识的人担任领导和管理任务的领导体制。
三、“软专家”式的领导体制
?随着社会的发展,仅由精通一门技术的专家进行管理已不适应新形势的要求,所以逐渐演化为由工商管理学院培养出来的管理人才实施管理。这类新的管理专家所具有的管理技能已经大大超出技术技能的范围,所以被称作?软专家?。??软专家?式的领导体制,通常就是强调管理的专门化、职业化,由专业的管理人士担任领导和管理任务的领导体制。
四、专家集团式的领导体制
?第二次世界大战后,尤其是20世纪70年代前后出现的科学技术和现代生产日益结合的趋势,现代生产和科学技术的高度分化和高度综合,使领导和管理的模式和复杂性急剧增加。于是,在大企业最高层首先出现了集体领导趋势----所有重大问题的决策均通过以董事会、总经理办公室等形式的机构经过集体讨论作出决定。
五、多极领导体制
?从近代到现代,资本主义国家的政府、企业领导体制的演变过程,集中反映了领导体制趋向现代化的实力变化趋势。?在20世纪20~30年代,一些大企业开始寻求新的领导途径。美国率先提出了在大型企业中实行集中决策,分散管理的?事业部制??多极领导体制是集中与分散相结合现代领导体制。其特点是:把经营决策与具体管理分开,使总经理等公司一级的高层可以摆脱日常事务,集中精力研究处理全局性大事;日常生产、销售等具体管理活动则由各事业部独立地承担。
事业部制
?。
第四节领导体制的改革
一、传统领导体制的弊端
?领导体制是协调领导机构的根本机制,领导体制的改革又是实现这一艰巨任务的关键。改革开放以来,我们在改革领导体制方面,虽然下了很大决心,做了大量工作,取得了很多成果,积累了很多经验,但仍存在着许多问题,具体体现在以下几个方面。
1.党政不分的情况依然存在2.领导权力的过于集中3.领导权力关系的运转不顺
党政领导关系不顺政府内部部门关系不顺
4.领导集团工作方式的落后5.领导规则不健全6.领导程序的缺漏
二、领导体制的改革
根据历史的经验与教训及对领导体制的现代化要求。我国领导体制改革的主要内容和基本方向有几下几点。1.党内领导体制改革是我国领导体制改革的决定条件
2.建立合理、协调的政治领导权力运转体系,克服政府管理体制的过分集权?改革现行的政府机构,需要确立职责分工明确的行政首长负责制,具体来说要做到以下几点
权利分配合理机构设置适当工作制度健全法律保障有力自我调节灵活
3.明确领导职能、实现职能转变?为此必须研究和解决以下问题
搞清国家、政府与社会之间的关系把握并适应现代政府领导职能及其发展趋势改革干部人事制度
4.领导体制应该科学化、法制化
请大家讨论?我国现有的领导体制有什么优点和不足
请你发表个人观点发言限制5分钟
?思考题:
1.什么是领导体制,领导体制在领导活动中起着什么样的作用?2.领导体制有哪些类型,它们各自的优缺点是什么?3.针对当前我国领导体制存在的弊端,我们应该在哪些方面进行改革?
案例:他为何拼命工作却成效不大
?1997年的6月,A是警卫队本市机械工业生产不景气的状况十分重视,他们决定采取紧急措施,调整该局的领导班子,加强领导力量。原来的领导班子成员,有的调出,有的退居二线,新的领导班子中的主要领导——局长和副局长都是新调进来的,他们都很年轻,有较高的学历和丰富的管理经验。新的领导班子组建后,打假工作热情都很高。新旧领导交班时,两位局长请几位前任领导较全面、认真地介绍了情况。在继续深入调查的基础上,局党委就下一步工作应该如何开展形成了一个基本意见。在几天后的中层干部大会上,局长发表了热情洋溢地讲话。他的讲话得到大家的赞许。
?之后,新领导开始了?新官上任三把火?。?第一,他深入基层调查、了解情况,掌握第一手资料。有时他在下属工厂一呆就是一天,和工人师傅们广泛接触。他还提出领导要提早上班,推迟下班,检查工人的工作情况,但大家认为这是不能长久实行的。?第二,他从调查中了解到有些厂生产上不去是因为缺少某些原料,局长利用自己在其他市的关系,寻找办法。有人统计,仅10月份,局长就出了4趟差。
?
第三,他最关心的十五年远景规划的实现,为了这个目标,他常带队到外地考察并形容自己?睡不好觉,常吃剩饭,衣服一个月一洗?。?在年终会上,两位副局长谈了对局长的看法。一位说:?我们不能很好地理解领导的意图,局长很少在办公室,我们有事找他商量,常常要跟踪追击,可是我们哪有局长的小汽车跑得快啊!?另一位说:?局长常在外考察,交待我们帮他把生产抓一下,可是具体抓什么,怎么抓,抓到什么程度都没有交代,我们无从下手啊!?上